為什麼要做爆品？什麼是爆品？如何做爆品？

文/木蘭姐

當下市面上的所有產品，基本上都會分為兩種：普通產品和爆品。一般來說，普通產品都會被爆品打敗。我們邀請了小米生態戰略規劃師韓乾源和大家探討幾個問題：為什麼要做爆品？什麼是爆品？如何做爆品？

韓乾源老師操盤過10餘個億級新消費品牌叢集，從零孵化了多個10億+/年、天貓行業TOP5的新消費品牌。

為什麼要做爆品？

相信大家都會有一種感覺，今年很不容易。先是資本的融資，4月份比3月份又少了很多，其次品牌出海形勢也不好，國內新消費的融資也到了瓶頸期，這裡面有幾個核心問題是當下需要解決的。

首先，在目前流量成本過高的情況下，從品牌方的角度來講，大家的流量結構如何才能降低？很多品牌，要不就是買流量，或者重心轉到私域運營，又或者做一些數字化營銷，無非就是這幾種形式。但總體來講，現在私域培養得都比較慢，這是現階段我們遇到的一個問題。

其次，必須要考慮的是，我們現在花的每一分錢能不能為下一次花錢提高效率，也就是說我們的營銷能不能產生複利效應，這其實是當下很多品牌面臨的問題。

再次，能不能用更低的成本讓消費者持續購買你的產品，也就是更低的復購。不僅僅是復購，因為現在流量的成本在漲，那麼如何用更低的成本去讓消費者實現復購，這裡面涉及到的運營都是術的層面，因為大家的運營能力在今天來說都差不多。

基於以上這三個原因，我覺得消費市場慢慢地會迴歸到爆品時代。這個爆品時代可能跟前幾年的爆品為王又相對有一些區別，就是大家更為冷靜、更為底層、更追求這種上下游，包括研發，寬度一釐米、深度一公里的方式去打造爆品，這也是我們今天要去做爆品的一個原因。

什麼是爆品？

在講什麼是爆品之前，我們先來聊一下什麼不是爆品或者說做爆品的坑有哪些。

1。過於小眾。現在很多新消費品牌玩得太小眾了，一個爆品至少要能服務大多數的人，要基於一個商業結果的成功，並且量比較大，這樣才能算是真正的大爆品。如果太垂直細分，雖然也可以小而美，但很難成為一個真正的大單品。

2。過於自嗨。有些偏技術型的人做產品，他會容易手裡有把錘子，看什麼都是釘子，就是一定有這麼一個技術要做進去，這種也是過往我們做爆品時一個核心的坑。

3。過於新奇特。現在的很多產品，由於過於追求癢點和差異化的賣點，從而忽略了產品和需求本身，最後的結果就是很難取得商業的成功。所以過於小眾、過於自嗨、過於新奇特的就不能稱之為爆品。

那究竟什麼才算是爆品呢？

一定要滿足最大人群

國內的新消費品牌，本質上還是大牌平替，我們很難做成一個奢侈品級別或者高階品牌，所以大部分都是中端或者中低端為主，但無論是什麼定位，它都要輻射最大人群。因為只有大池塘裡面才能養大魚，如果我們把魚放到一條小河裡面，很小眾，那它就很難成為爆品。

舉個典型的例子，如果你做的是大眾汽車，另一個人做的是保時捷，那10年以後的結果大機率就像今天一樣保時捷被大眾收購。你可以做一個小而美的產品，但是最後供應鏈效率、人群效率、渠道效率、運營效率都會非常低，所以我認為爆品的第一個要點就是人群一定要大。

產品一定要精

以前品牌喜歡玩海量SKU戰術，做一堆SKU，這個好處是平攤風險，可以這個渠道賣5個，那個渠道賣5個，總有一款能爆。但今天這種戰術不太符合品牌的思路了，因為做這麼多SKU，品牌很難形成聚焦，難以形成更高維度的使用者心智。

在今天的爆品時代，你會發現大部分是單品爆款，單品爆款的好處就是效率高。效率高的前提，是要求品牌對使用者需求洞察和市場趨勢的把握必須要精準，因為你只有一次機會，這一款單品一旦失敗了後面就會很麻煩。

要能適應全渠道

不僅能適應線上，還要能適應線下，同時不僅要適應一、二線市場，還要適應三線到六線市場，這是爆品的核心原則。現在很多的新消費品牌，只能打線上，連線下都進不去，就更不用說三線到六線了。但實際上有些產品現在是可以打到全渠道的。如果你的產品對全渠道的適應能力不足，無法讓消費者很快買到，那基本上成為爆品的機率就會很低。當然這個要一步一步來，剛開始肯定是單渠道，慢慢地適應全渠道。

供應鏈能力要非常強，非常極致

品牌起勢靠流量，生死在供應鏈。如果供應鏈跟不上的話，就很難成為爆品。所以我認為，最全的人群、最精的產品、最廣的渠道和最極致的供應鏈，把這四點做到了以後就可以稱之為爆品。

如何做爆品？

從需求維度來說，我覺得以下三個維度是比較全面的，涵蓋了幾種形式的爆品：滿足需求、引導需求、創造需求。

滿足需求

大部分的平替品牌其實都是這種，說白了就是人有我優，我做得比別人稍微好一點，我是大牌平替，我極致價效比，顏值做得稍微好看一點，讓大家覺得不low，這就是今天大部分產品的現狀。比如完美日記，就是很典型的國外彩妝大牌平替，它的動物眼影盤，還有聯合大英博物館IP做的一些單品，其實都是一些大牌眼影的平替。

還有服飾行業這兩年比較火的白小T，它的產品也是典型的滿足需求。因為它的功能並不難，無論是水洗棉也好，包括去吃火鍋氣味沾不到身上，類似的這種衣服材料，小米在2016年左右就已經推出了。

那麼白小T的優勢是什麼呢？它迎合了當下的消費市場，也做到了現在差不多一個月做到1個億的爆品，並且符合單品爆款，因為白小T的一件T恤，可以賣到百萬件銷量，而且價格上也可以賣到100多元，最早是199元，現在是299元，所以我覺得白小T也算是新品類裡一個滿足需求型的爆品。

引導需求

引導需求，要求品牌要有一個相對獨特的技術創新，要有自己的護城河。比如說內衣裡面的Ubras其實就是典型的引導需求。以前的內衣是帶有鋼圈的，那Ubras為什麼說是引導需求呢？因為Ubras最早把日本的點膠技術引到了中國，並透過點膠技術做到無尺碼，原來內衣是條狀的時候，很難做到無尺碼，而且工序多。可以說Ubras充分地運用了智慧製造，這就是極致供應鏈。另外，Ubras也是一個極致單品，它覆蓋的也是最大的人群，最大的價格帶128元，一個爆款可以賣到1000萬件。基本上Ubras佔工廠80%以上的份額，這就是一個極致典型的引導需求。

再比如說家電行業裡的添可洗地機和雲鯨掃地機器人，這些都是典型的引導需求。我們原來用戴森，馬力再大洗完了還是要拖一遍，現在無論是用添可洗地機還是用雲鯨掃地機器人，一次性就可以解決消費者的問題，而且它還可以消毒殺菌，甚至連拖布都洗了。

這兩個品牌基本上都做到了新品牌的頂峰，一個大單品可以做到差不多50億元，而且可以賣3000元-4000元的價格，我覺得基本上到新消費定價的預期，都是引導需求裡做得比較好的品牌。

還有一個是手機圈裡做得比較火的，比如說今年的摺疊屏手機，也是引導性需求維度裡做得比較好的產品。在開會的場景，我可以一個屏看ppt，一個屏錄音、錄影，包括我們現在看B站彈幕，也可以把它分到兩個屏裡面。所以，摺疊屏手機其實是新的應用場景，是在引導使用者的需求，讓使用者去接受這種更加創新的產品。

創造需求

創造需求裡面典型的是蘋果，可以說是創造需求的極致。用喬布斯的話說就是引領消費者進入一個全新的時代，像特斯拉、戴森都是屬於這種。一個理想型的企業家，以極致的產品能力、整合能力和產品設計能力，引領消費者進入了一個品類全新的時代，創造了一個大家沒有想到的需求。

新國貨裡面最典型的是泡泡瑪特。其實市場上本沒有盲盒這個品類，一般人也不太會為一個玩偶去花100多塊錢，這個更多是基於新人群有了新的需求，從而創造出來的品類，這在“70後”“80後”身上是創造不出來的，而“90後”“95後”為什麼能創造出來呢？因為現在“90後”“95後”獨生子女居多，所以他們喜歡養寵物、喜歡用社交媒體，他們買盲盒本質上也是自我投射。比如Molly這個IP，沒有太多的表情，對於消費者來說其實是一種自我陪伴和投射，所以，創造需求說白了就是這個品類在使用者心中處於什麼樣的地位。

以上三個方式是我覺得做爆品的一些關鍵要素，每個方式都有自己的核心路徑或者能力。在做爆品的過程中，我們的產品經理或者說產品的主理人，首先得喜歡做產品，然後對生活比較敏感，對使用者痛點的感知要強。比如說我前面說的摺疊屏，為什麼今年所有手機廠商推出的摺疊屏尺寸都小了？這就是一個非常細微、極致的使用者洞察，因為很多使用者發現拿著一個超大摺疊屏在電梯裡的時候，周圍人會看你，大部分人會覺得你是暴發戶。所以無論是從手握感的角度，還是社交角度，今年的摺疊屏尺寸都相對變小了，這是一個很大的趨勢，也是對使用者的極致洞察。

總結一下，從做爆品的角度來講，產品團隊一定要強。原來在小米生態鏈做爆品，我們叫降維攻擊，就是用做手機的團隊去做牙刷，或者做插線板。所以，你的整個產品經理梯隊和爆品的人才其實是非常關鍵的。大爆品就是超大型的爆品，要擊中使用者的軟肋。我們為什麼要用華為手機，其實它擊中的就是大家的一種社交需求，或者說是愛國情緒。

這些大爆品，我覺得都是擊中了人性深處的一些軟肋，本質上這些軟肋就是一個小藍海。從心理層面上，你的產品能給使用者一些身心上的提升，比如說讓使用者更自由了。前面我提到的內衣品牌Ubras，其實都是讓消費者更自由。這裡面的自由可以從兩個維度來解讀：一個是放鬆的自由，一個是自律給你自由。典型的健身、代餐產品，像Wonderlab本質上其實是一種心理剛需，你減肥有沒有用？無所謂，主要是減肥這件事你努力了。

另一個從人性角度來講給人一些放縱。比如說元氣森林，你想喝甜的但是又怕胖，元氣森林給你一個解決方案，你可以喝到甜的飲料還不怕胖。這種無糖氣泡水，零糖零卡零脂，就是在人性深處讓人去更放縱。

還有一個更高的緯度就是在意義層面給人一些觸動。比如典型的像Lululemon，穿Lululemon的人都會覺得自己是一個supergirl，是一個非常有態度有想法的、比較自立的女性。這時候使用者穿上Lululemon，已經超脫了它本身的產品價值，是一個意義維度的創新，本質是新中產女孩的廣場舞。瑜伽我覺得就是“70後”的廣場舞，只是換到了新中產女性，它會在意義維度給你很多的引領和創新，會慢慢形成一種宗教的感覺，蘋果和特斯拉也是同理。

以上就是我關於爆品心得三個維度的分享：讓人更自由、讓人更放縱，讓人更有意義。

關於爆品的相關問答

問：對於很多傳統企業來說，您覺得一款產品要成為爆品，穿越週期，穿越人群，需要具備什麼關鍵因素呢？

韓乾源：爆品本質上源於對需求和人性的洞察。這個是起點，這裡面對消費者洞察的顆粒度要特別細。一般是用一個創新的品類，或者創新分化的一種品類去滿足需求。換句話說，剛推出的時候一般是一個掀桌子的角色，因為桌子上有原來的老品牌或者說傳統既得利益，你過來的時候說我是代表未來的方向，這樣才是創新。

對於傳統制造業來講，現在缺的一個是洞察力，一個是對於電商的理解。因為傳統制造業包袱比較大，或傳統企業有線下渠道各種利益的糾葛，包括組織團隊的一些問題。還有是對新的營銷方式擁抱得不夠，這個跟老闆思維和操盤手思維相關，因為傳統企業的老闆大部分是“70後”。他們的優勢是偏渠道性的，比較難建立產品思維。而且這代人從小就生長在稀缺的時代，很難去理解什麼是好產品。為什麼現在新消費的創始人都是“95後”，因為他們從小就用過好產品，一開始的起跑線就不一樣，所以傳統制造業要加強洞察、加強營銷、加強擁抱網際網路銷售。

問：像我們瞭解到的鮑師傅是一款大單品肉鬆小貝撬開市場，您覺得這種大單品模式和爆品模式有什麼不同？

韓乾源：我覺得都差不多，其實本身都是爆品，在烘焙這個賽道，像最近崛起的墨茉點心局和虎頭局，本質上來說這些烘焙都是每個品牌卡一個大爆品，比如墨茉點心局的麻薯。每個品牌都有自己的核心定位，打透一個爆品，就跟餐飲的招牌菜一樣，消費者買的時候能想到，其實也就是標籤。比如大家知道的在廣東上火了就喝涼茶，累了困了就喝紅牛，其實也就是標籤化和代表性。

問：放眼整個新消費市場，出現了很多一個品類帶火一個品牌的現象，比如元氣森林、空刻意麵、拉麵說、王小滷等，對於初創品牌來說，細分的同時也意味著天花板，很多企業做到1個億就到了一定的門檻，這時品牌該如何找到新的增長曲線呢？

韓乾源：我們做消費，最重要的是開始進入的時候得算本賬，測算一下天花板，一旦做到1個億不增長，基本上就廢了。因為這個時候再融資也晚了，團隊信心也會受到打擊，再換賽道的話時間成本也沒了。比如拉麵說，它的賽道一開始做的就太窄，拉麵本身是5塊錢的產品，雖然賽道大，但是可替代性太強，基本上嘗新過一次以後就沒復購了。新消費品牌想要突破天花板，核心就是先得做到10個億，到10個億的時候必須得成為一個品類的第一，不然也不可能做到10個億，而且這個品類也不能是太小眾的，比如說蕉內、Ubras，可以做到30個億。如果切入的是很小眾的品類賽道，就很難成為爆品，一旦消費者心智形成了以後就不太好更改。（本文來自微信公眾號木蘭姐）