“受人矚目”的鋼鐵企業，併購後為何要財務整合？有什麼好處嗎？

在我國供給側結構性改革深化的大背景之下，

我國鋼鐵企業併購重組也變成了焦點和熱點，

而我國鋼鐵企業在併購重組過程中往往存在“規模情節”、企業重重組但輕整合等問題。

這不僅不利於企業併購後協同效應的實現，反而還會使企業出現“以小拖大”的情況，從而導致併購後的整合效率不高，整合效果不佳。可見，

企業併購完成只是邁出了第一步，關鍵還是在於併購後的整合。而在企業的併購整合中，核心環節就是財務整合。

一、鋼鐵企業併購後財務整合的目標

鋼鐵企業併購後財務整合的目標指導著整個併購後的財務整合工作，這就要求其目標不僅要具體化而且還要有可操作性。

為了能起到導向作用，鋼鐵企業併購後財務整合的目標並不是與企業的總目標相互割裂的，相反彼此是緊密聯絡的

。財務整合的具體目標有以下幾點：

1.財務管理目標一體化

財務管理目標一體化，指的是併購後併購雙方的財務管理目標要統一。

統一財務管理目標是併購後所有的財務工作的基礎

。

一般大型傳統鋼鐵企業其歷史也較為悠久，且其企業文化根基也較為深厚，

併購雙方企業文化及利益相關集團有所不同，這就導致在併購前併購雙方財務目標可能會有所差異

，甚至嚴重不一致，因此這就要求企業在併購後要重構企業的財務管理目標並使其達到一體化，進而使財務管理目標能夠真正起到方向性的指導作用。

2.財務制度與財務治理健全化

財務制度與財務治理的健全化，指的是企業在進行併購活動後，併購方應該將其財務治理結構以及體系做到制度化和規範化

。

由於財務制度體系的統一在很大程度上標誌著併購後雙方經營達到一體化，所以，

在建立財務制度體系時要以併購雙方的財務制度統一為基礎，以雙方企業權責明晰、監管規範為核心原則來建立的

。

除此之外，

以財務管理體制的方式對企業財務關係進行調整協調也是財務制度所包含的另一重要內容。

財務管理體制對企業各個部門的財務職能做出了具體的規定，這也就意味著對於不同財務運作方式的企業，其財務制度也不一樣。

所以，

為了更好地應對併購後企業的調整以達到一體化經營，從財務的角度，就必須要讓財務制度框架得到統一。

與此同時，對於併購後企業的財務治理機構完善工作也是不容忽視的，對於企業建立起的財務治理機構最基本應該滿足權責明晰，監管規範化這兩方面的要求。

3.資本結構合理化

由於

過高的負債或者過低的負債都是不利於企業的發展，

尤其企業在進行併購整合過程中，併購企業必須統籌考慮併購雙方的資產負債，使得企業的資本結構達到合理的比例水平，促進企業財務的良性健康的發展。

我國

鋼鐵企業本身就普遍存在負債比率過高的情況

，鋼鐵企業可能會因為併購的各種原因而陷入債務危機，進而使得併購企業遭受風險。

所以，

要想讓資產能夠有效執行，就必須對於併購後企業的資產、負債統籌考慮

，並對資本結構進行調整進而控制其財務風險以使得其比例達到符合企業良性發展的水平。

二、鋼鐵企業併購後財務整合的必要性

大量鋼鐵企業併購案例說明了併購能否成功的關鍵是在於併購後鋼鐵企業能否得到有效的整合，

我國鋼鐵企業近些年來一直在進行兼併重組但是行業集中度不降反增，

究其原因就是在於我國鋼鐵行業“整而不合”的問題突出。

鋼鐵企業由於自身行業性質其本身就存在著負債率高、資金相對短缺等財務問題，

併購後，因其環境等各方面因素髮生變化，加之併購雙方原有的財務制度並不一致，企業一般呈無序的狀態

。

這時，

企業的財務問題如資本結構不合理、投資收益率並不高等問題也越發被顯現了出來。

如果不進一步解決這些問題的話，不僅原來企業經營沒有得到改善，而且還會使得新的企業帶來危機使其陷入困境，這就遠遠背離了當時企業進行併購的目標了。

此時

針對新企業制定一套統一的、健全有效的財務管理體系就是解決該問題的最佳方法，

而實現其目標的根本途徑就是進行財務整合。因此，鋼鐵企業併購後進行財務整合對於整個企業的發展是尤為重要的。其必要性表現在以下幾個方面：

1.財務整合是鋼鐵企業發展戰略有效實施的基礎

一般來說，

鋼鐵企業主要有靠自身內部累積提高競爭力以及靠併購向外部擴張對其佔有市場率這兩種途徑進行發展。

其中，如果是採用第二種方法即想要透過併購來實現企業的擴張發展，那麼併購方在制定企業發展戰略的時候就必須要把被併購方也考慮在其中。

企業發展戰略能否進行有效地實施最基礎的是在於企業財務管理具不具有高效性。

而

企業透過有效的財務整合，能夠使得併購後企業有一個良好的符合企業發展的財務管理體系，

而高效的財務管理又能夠進一步對企業擴張、提升競爭力提供基礎保障進而實現企業的發展要求，因此，有效的財務整合有利於鋼鐵企業更好的實現其戰略發展目標。

2.財務整合可以使併購後鋼鐵企業的資源有效配置得到保證

鋼鐵企業內部資源配置是要以其財務標準為基礎的

，換而言之，內部資源配置的效率高低與否在一定程度需要透過企業財務資料顯示出來。這就要求企業有較高財務調控能力水平，可見併購後企業效率的提高是以財務整合為基礎。

要想使得企業內部資源得到有效的配置，這就要求發生併購後的鋼鐵企業在財務上必須具有統一性

，只有財務基準得到統一，其反映的內部資源效率才具有可靠性。因此，併購後有效的財務整合能夠使企業有著統一的財務基準可以反映其內部資源配置效率，進而更好地促進資源的有效配置。

3.財務整合是實現協同效應的關鍵

良好的財務體系是任何一個企業能夠健康持續發展的基礎

，鋼鐵企業也不例外，鋼鐵企業在併購後建立完整且高效的財務體制，有利於解決其資產結構、資金週轉等問題。

此外，

高效的財務體制也有利於併購雙方傳遞財務資訊，進行資源共享以及最佳化。

併購後有效的財務整合不僅使企業能夠有效地進行資源配置，而且還能夠實現多方面優勢互補，使企業的效益得到實現、成本得到節約，進而實現1+1>2的協同效應。

三、鋼鐵企業併購後財務整合的特點

在我國，

大多數鋼鐵企業性質是為國有企業，行政受中央和地方管理

，由於我國鋼鐵企業間發生的併購重組行為一般是政府為了解決鋼鐵產業集中度低、產業佈局不合理等阻礙鋼鐵企業發展問題而進行的宏觀調控行為，所以鋼鐵企業之間的併購重組大多會受到來自中央和地方政府行政的干預。

併購重組一般以協議轉讓股權以及國企間無償劃撥股權的方式進行區域內或者跨地區企業間的強並弱或者強強聯合的併購行為。

鋼鐵企業併購後財務整合的特點歸結為以下幾點

：

1.併購後財務整合受政府政策指導

鋼鐵行業是一個國家的重要基礎行業，鑑於其重要性，

鋼鐵企業在併購整合中與一般市場企業最大的不同就是，鋼鐵企業要受政府政策性指導以及宏觀性約束。

現階段政府職能部門具體作用體現在諸多方面，例如，制定淘汰落後裝置、嚴格控制新上的專案等相關產業政策；還可以強制性地淘汰關閉掉汙染嚴重、裝備落後等不符合國家鋼鐵企業發展的鋼鐵廠；不僅如此，

政府還要合理佈局、規劃和實施鋼鐵企業的併購重組。

鋼鐵企業在開展併購後整合工作時，必須落實國家宏觀政策對於鋼鐵企業併購整合的指導性意見。

如果鋼鐵企業在併購的財務整合中只顧著自己一味盲目規劃而無視國家政策的變化，就會讓企業資源得不到在政策指導下的最優配置，甚至會造成資源上的浪費。

因此，由於其特殊性，

鋼鐵企業在併購後的整合過程中就必須要在規劃具體發展戰略時也要重點對宏觀環境以及具體的產業政策變化進行關注。

此外，

鋼鐵企業併購後整合既要考慮經濟利益又要考慮社會效益。

與其他一般製造和消費企業相比，鋼鐵業有著流程長、覆蓋面廣的特點，其企業員工數量比其他企業較為龐大，組織機構的也更為複雜。

因此，

組織和員工的配置重構是鋼鐵企業併購後整合的一大要點和難點。

其次，由於多為大型國有企業，肩負著當地的就業任務，並不能像一般企業併購整合過程中簡單的裁減冗員而是要考慮到社會效益層面。

2.管轄關係、稅收問題複雜，跨區域整合成功率不高

我國的鋼鐵企業併購尤其是特大型鋼鐵集團，管轄關係較為複雜

，由於鋼鐵企業中性質既有央業，又有省屬、市屬企業，當併購重組後變成大型、特大型企業集團後，複雜的利益衝突往往會讓企業併購後整合工作受到的嚴重阻礙。

另一方面，

跨區域併購整合有利於使產業空間格局得到最佳化，使得原材料採購、物流運輸等成本得到降低，進而實現集約化經營。

但是，

跨區域併購劣勢也是非常明顯

。尤其是在管理方面，跨區域併購在一定程度上降低了管理等方面的反饋控制速度，使得管理難度加大。

結語

多數鋼鐵企業通常為當地的納稅大戶，如果當地企業被跨區域併購，那麼在一定程度上就會影響著原有的稅收收入

，容易出現地方政府利益分配不均，使得稅務相關部門的發生分歧並帶來整合阻力，進而導致跨區域跨所有制的鋼鐵企業併購後整合難以推動。

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