長城汽車的人才管理有“大智慧”！

對於打工人來說，“升職、加薪、找物件”基本就是走向幸福人生的三要素了，哪件都是頭等重要的大事，但是想要往上走的心誰都有，可並不是誰都能真的爬上去，不過如果你在長城汽車的話，這條職場上升之路，恐怕就是透明的了。

為什麼這麼說？就在某一次演講中，長城汽車董事長魏建軍就清晰明瞭地向大家介紹了長城汽車目前的3。0版本組織架構和用人策略。

這個組織架構3。0是個什麼呢？簡單來說就是把組織劃小，形成“一車一品牌一公司”的形態，打造強後臺、大中臺、小前臺的組織架構，具體來看，強後臺指的是儲備更加前沿的技術；中臺指的是商品研發類和傳統模式下的營銷網路，這些支援部門就等於是中臺；小前臺指的是品牌代表。

實際上，長城汽車浮沉三十餘載，組織架構也並非一成不變，從創業時代的1。0版本、擴大時期的2。0版本到現在極其扁平化、以使用者為導向的3。0版本，長城汽車真正做到了直接與使用者對話，讓使用者成為企業、品牌決策的最關鍵人物。

正是基於組織構架3。0的大背景，長城汽車在人才創新方面也進行了延展和開拓，在長城汽車內部有一個“活水計劃“，公司內除了魏建軍本人和幾位總裁之外，其他人全部執行輪崗，像是現在湧現的八零、九零後的年輕幹部們，需要被送到最艱苦、最有挑戰的地方鍛鍊，有可能是供應鏈端、有可能是直面客戶群體的營銷崗位，甚至有可能是生產車間、加工廠。

看起來好像是強制輪崗，但背後卻透露著長城汽車以使用者為中心的底層邏輯，在面對一整個龐大的整車鏈條，如果領導幹部總是處於“盲人摸象”的狀態，那麼就很可能會忽略掉使用者想要的是什麼，所以讓內部人員“動起來”，成了魏建軍培養幹部過程中最重要的事情。

對於年輕幹部的選拔，長城汽車也非常注重實戰經驗，董事長魏建軍曾經表示“長城汽車今後的高層，你要不在前線‘作過戰’，哪怕打過敗仗，你不要想到今後在組織裡得到提拔”，所以說，想要在長城汽車能走出自己的職場路，必須要踏實肯幹，在前線“打過仗”，能對領導提出這樣的高標準，也難怪長城汽車能發展的這麼快。