西安建工：西安國企混改與員工持股模式解（下）

【導讀】：

西安建工集團有限公司（下稱“西安建工”）自2017年透過混改引入綠地集團以來，真正做到了既“混”又“改”，由“混”推“改”，由“改”固“混”。近年來綠地集團提出打造“平臺+合夥人”經營模式，為西安建工機制最佳化和發展壯大拓展了思路，推動西安建工主要經營指標實現高質量增長，2021年綜合實力位列“西安百強企業”第四、建築類企業第一，在綠地集團大基建成員企業中營業收入、利潤總額兩項指標的增長幅度位列第一。西安建工如何將員工持股升級為合夥人制度？“平臺＋合夥人”與掛靠有什麼區別？今天，陽光所國企混改中心負責人、國企改革專家明律師給大家解析西安建工的混改和員工持股模式。

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明律師點評

（一）圍繞產業鏈條，引入戰略投資者

西安建工主要業務涵蓋建築施工、軌道交通工程、市政工程、水利工程和路橋工程施工等，圍繞自身產業鏈條，西安建工尤其看重戰略投資者帶來的產業協同價值，而綠地集團完美契合了西安建工的要求。

綠地集團是中國第一家躋身《財富》世界500強的只以房地產為主業的企業集團。2015年位居《財富》世界500強第258位，房地產開發專案遍及全國主要省區市，特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務區及產業園開發領域遙遙領先，目前的世界十大高樓近一半來自綠地。綠地集團作為西安建工上游企業，本次混改後可以有效實現產業協同，例如，西安建工下屬的一家鋼結構公司是目前陝西最大的鋼結構生產基地，雙方可以在綠色建築與裝配式建築領域進行深度合作，建成投運了西北首個“國家級建築產業化基地”。但是，綠地集團不僅可以為西安建工帶來專案訂單，實際上，從2021年西安建工的合同收入來看，來自綠地集團的專案佔比不足2%。

對於西安建工而言，更看重綠地集團的資源優勢和品牌影響力對西安建工品牌價值的提升，綠地集團可以持續為西安建工賦能，將西安建工“本土優勢”轉化為“競爭力優勢”，徹底激活了西安建工的活力，目前，西安建工著眼於全國佈局的二級單位已達到18個；業務遍及全國31個省區市，其中，外埠專案佔比超過60%。藉助綠地集團的品牌優勢，西安建工迅速由市屬企業成長為業務遍佈全國的大型建設企業，承攬建設了各地多項大型重點專案，不僅實現了在建築市場中以政府專案為主、與世界500強央企同臺競技的跨越，還跨出國門，在泰國承攬了5億元泰國國家電信大樓專案，在迦納簽訂了5億美元保障房專案的框架協議。

（二）創新員工持股模式

西安建工的員工持股實現了模式創新，為持續激勵員工創造了良好條件：

1.員工持股的股權來源於戰略投資者

根據《關於國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，“主要採取增資擴股、出資新設方式開展員工持股”。但是，西安建工員工持股不走尋常路，在引入戰略投資者綠地集團後，由綠地集團轉讓15%股權給員工持股平臺，最終實現員工持股。

因此，西安建工在常規增資擴股、出資新設方式之外，開創了戰略投資者股權轉讓的員工持股方式，這也是綠地集團參與各地國企混改的標配。戰略投資者轉讓股權給員工，可以規避常規員工持股繁雜的決策和審批流程，該方式具有靈活性高、操作性強的特點，透過給予員工最大程度的激勵，實現企業、員工和戰略投資者的利益捆綁，有助於企業持續發展。

2. 兩級持股平臺持股

西安建工持股平臺構建頗有特色，透過兩級持股平臺進行間接持股，員工持股的動態調整是在二級持股平臺內部進行，不會影響到西安建工的股權結構，也不會影響一級持股平臺西安合思合行企業管理中心合夥企業（有限合夥）的合夥結構。

3. 員工出資方式較為靈活。

根據《股權轉讓協議》，員工持股平臺將在簽約之日起3個工作日內將股權轉讓價款總額的30％（含意向金）支付至綠地集團，其餘價款應在合同簽署後一年內支付至綠地集團。股權轉讓價款有一年的支付期限，大大緩解員工出資壓力，也實現了持續激勵的目的。

（三）實現真正的授權放權和高效的公司治理

混改之前，西安建工是國有獨資企業，不存在股東會，而董事會和經營管理層高度重合，不能有效發揮董事會應有的職能，重大經營決策許可權由西安市國資委行使。引入綠地集團後，西安建工股權變多元，作為充分與市場接軌的混合所有制企業，建立了科學高效的公司治理結構，股東會各股東按照股權比例行使權利，董事由綠地集團和西安市國資委委派的董事、職工董事構成，是公司的決策機構，董事會的科學決策替代政府行政行為。

西安建工持續完善公司治理主體“權責管控體系一覽表”，股東會、董事會、總經理辦公會等集體決策的程式權責明晰，同時董事長、黨委書記、總經理等領導層審批的許可權、業務內容等也清晰可見。混改後西安建工已完成辦公審批流程3。2萬個，事項審批完結平均時長均在48小時內，公司整體運轉效率得到了很大提升。2018年6月，公司市場營銷團隊僅用11天時間就完成了包含果品交易市場、冷庫、辦公樓等配套設施建設的 “延安果品基地” 專案落地，這種效率在以前是無法想象的。

在高效決策的同時，西安建工也強化風險控制，董事會下設投資與風險控制委員會，要負責10億元以上投資專案的風險管控，每年都有很多專案在這個環節被否決掉。2021年，四川某縣長帶隊的PPP專案被投資與風險控制委員會做出“不予透過”的決定，原因是：“雖然是當地省級重點專案，但對方提供的信用不足以覆蓋風險，得補充信用才行。

（四）全面引入市場化的經營機制

西安建工混改後，全面引入市場化的經營機制，企業以營收和利潤增長率為核心，實行充分市場化的考核激勵機制。在西安建工的《增資擴股協議》中，綠地集團要求西安建工在收購後的三年內，營業收入的年複合增長率要達到50%以上，如果不能完成目標，西安建工原高管就得引咎辭職，可謂是“不成功就成仁”。但是，只要完成了雙方商定的經營業績目標，公司高管就可以獲得之前薪酬10～20倍的經濟回報，這種激勵是非常直接的、刺激的、有效的。西安建工在“混改”的過程中，沒有大量的人事變動，高管還是原班人馬，但由於引入了高回報激勵措施極大地激發了這些高管的鬥志和工作熱情。

市場化經營機制大幅提升了企業綜合管理水平與核心競爭力，西安建工堅持“專案建設”和“資本運營”並舉，在陝西、四川順利收購多家資產資質雙優良的建設企業，並同步推進對浙江、寧夏相關企業的戰略合作與併購事宜，大大增加了企業發展後勁。

得益於高度市場化的薪酬和分配激勵機制帶來的人才聚集效應，西安建工吸引了一大批來自北京、廣州、深圳、杭州等地的高階專業技術人才，新入職員工共計1570名，不符合企業發展要求而主動離職及淘汰322人，目前公司在崗員工3326名，包括一級建造師在內的國家註冊類專業技術人員共893人，有328人是混改以後新進。同時，公司摒棄論資排輩的舊觀念，對公司的高管副職不再按資歷深淺排序，統一以姓氏筆畫排序；對各下屬單位統一按業績大小、貢獻多少排序。

（五）實現“平臺＋合夥人”的制度創新

西安建工不斷進行制度創新，引入綠地集團的合夥人機制，探索實施“平臺＋合夥人”模式，構建開放多樣的合作平臺，走出一條具有西安建工特色的發展新路子。“平臺+合夥人”模式的由公司平臺、合夥人和“四梁八柱”機制構成：

1.公司平臺。

公司總部為信用、人才、資金、事業平臺以及決策、風控與監管平臺，平臺將持續為合夥人賦能。

2. 合夥人。

遴選和培育具有業務承攬能力、資金與團隊實力、施工能力的相關方作為合夥人，合夥人既可以是外部合作者，也可以是公司員工，透過簽訂《合作經營協議》的方式對專案實行股份化管理，約定雙方權利義務、股金繳納金額、利潤分配方式、違約責任等內容，實現互利共贏。

3. 四梁八柱”機制。

“四梁”是“平臺+合夥人”模式的架構基礎：第一根梁是優良的企業信用品牌；第二根梁是強大的資本運作能力；第三根梁是權責明晰的合作體系；第四根梁是高質量的合夥人資源。“八柱”是“平臺+合夥人”模式的有力支撐：一是多層次、多樣化的合作機制；二是具有核心競爭力的營銷體系；三是標準化、數字化的管理體系；四是卓有成效的激勵約束機制；五是高度市場化的人力資源體系；六是創新創效的技術研發體系；七是全流程、立體式的風控體系；八是改革奮進的企業文化體系。

針對“平臺+合夥人”模式存在的風險，西安建工透過標準化管理等手段壓實合夥人的責任：

一是建立了以落實經營責任、增強管控能力的專案管理標準化體系，形成了常態化巡檢工作機制。

西安建工搭建完成了西建工程大資料系統，透過對安全、質量、進度分工管理，線上自助排查與線下巡檢相互印證，實現專案質量、安全、進度問題實時預警。企業成立了33個巡檢組，投入140餘人，實現每月所有專案的巡檢全覆蓋。標準化的持續推進，令企業專案管理水平穩步提升，合夥人管理體系初步建立。

二是建立合夥人“拉黑”機制。西安建工結合合作經營協議履約、專案管理標準化、專案成本控制、小型企業融資、資金管理、質量安全、利潤上繳、信用評價負面清單等方面，定期對合夥人進行考核評價。

在日常管理中如發生負面清單中的嚴重失信行為時，或合夥人連續兩年被紅牌警告的，直接將其列入“黑名單”，移除合夥人資源庫，出庫一年內不得重新入庫；合夥人與公司合作過程中，如出現套取資金、挪用工程款、工程安全及質量重大事故、法律糾紛等損害集團公司利益和品牌形象的，將移除合夥人資源庫，並依據相關制度追究合夥人的經營責任、經濟責任、法律責任。

三是最佳化提升企業資訊化系統。

西安建工全面推行專案管理資訊系統、電子印章系統以及客戶服務系統，有效密切了總部與專案部的連結，既增加了企業與合夥人之間的黏合度，也提高了工作效率、降低了風險。