把權力當成發號施令，這種管理者大錯特錯

小佛爺說

權力的合理使用是人類最根本和最有爭議的話題之一。權力體現了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權力和受制於權力的人，都會產生最本能的複雜滋味。領導者可以為了個人利益或集體利益調動下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如何更好地運用權力？希望今天的文章能給你帶來啟發。

傳統的權力定義是對他人進行管控，但這並非最佳戰略，甚至稱不上是一種戰略。多數領導者都會發現，有效行使權力從來不是件直截了當的事情。施加權力的最有效方式往往並不是直接施加影響力。在面對以下情況：當企業前進路線或是否需要變革存在爭議時，當積極尋找新機會而不是忙著滅火時，當權威主張可能模稜兩可或存在爭議需要跨部門協作時，領導者應該採用不同的方式。

數十年來，我們總結出一種運用權力的方法：管理控制之外，調動他人的精力和積極性。我們的權力模型關注三個核心維度：

情境、關係和動態。

你在這三個方面的深入程度，決定了你完成工作的有效性。

權力的情境屬性

領導者往往將權力視為純粹的個人能力，這來自此前職位和頭銜、資質、技能和經驗，來自他們掌握的資訊、聲譽及個人魅力、韌性和能量。但權力同樣出自並有賴於目標、環境和權力基石等情境因素。斯坦福大學教授傑弗裡·普費弗（Jeffrey Pfeffer）發現，領導者無法完全施展權力的主要原因是未能在官方任命和個人魅力外，找到並培養其他影響力來源。我們建議透過以下步驟找到並部署情境化權力來源。

拓展性地思考你期待中的變革。

首先考慮你的目標性質。例如，你是在推進結構性變革還是在最佳化現有流程？你是在處理危機還是在推進新專案？

然後想一想如何透過調動他人的精力和工作積極性實現這一目標。除了問自己為何這個目標對你如此重要，還要問問為什麼它對同事、公司和社會重要。徹底弄清這些問題後，你才能獲得贏得他人身心所需的情感要素，並積累未來工作所需的韌性和能量。如果能調動自己和他人的熱情，統一個人目標和情境需要，這種情況下人們傾向於服從權力。

將隱藏的路障變為優勢。

很多人相信世界是公平的，付出多少收穫多少。但這種認知可能會成為有效發展並使用權力的障礙。麻省理工學院教授艾米利奧·卡斯蒂利亞（Emilio Castilla）針對所謂精英管理悖論的研究表明，如果環境只關注誰付出最多，會產生更多偏見。情境權力首先要認識到更努力工作和更聰明往往無法“掙得”結果。領導者想要獲得結果，應該和信任的同事以及利益相關者一起評估形勢，找到盲點。你的目標如何適應當前形勢？你想解決的問題為什麼之前沒人解決，或者你推行的創新專案之前為何沒有實現？沿途障礙是哪些？

不要囿於頭銜和資質。

本文作者之一凱思琳和同事，研究了成功企業領導者與創業者的正式職位和身份標識，如何幫助領導者實現目標。一位高管說自己在40歲時進入商學院學習的動力是：“想要加入高管行列，你要說內行話……去過最好的商學院並表現出色，能幫你獲得公信力。”頭銜和資質也許可以為你贏得一席之地，但在有效施展權力方面，這些並不夠。

權力的關係屬性

除個人特質和組織情境因素，影響權力的還有你和他人的互動關係。你結交的同盟可以為你提供支援、建議、資訊及資源。而你忽略或無視的關係，可能會引發潛在牴觸。你可以透過以下幾步，培養並運用關係性權力。

分析形勢。

思考誰能幫助你實現想法，分析潛在的同盟者、反對者等可能會影響計劃的人。這有助於你瞭解同事的立場和工作優先順序，找出實際存在或有可能會遭到反對的問題，以及可能阻礙或支援你計劃的小團體。問問自己，我可以運用什麼影響力資源調動他人參與？如何判斷效果？

獲取關鍵方洞見，合作創造解決方案。

這種方式幫助了新英格蘭一家大型醫院的一位兒科醫生。“我往往會自己提出認為好的想法，然後再去想別人是否能接受，”她說，“但這樣做無法帶來改變：大家很牴觸，明著暗著的都有。現在，我把時間花在前面，一開始多徵求大家的意見，邀請其他人和我一起創造解決方案，最後的效果非常驚人。”我們希望確保有足夠資源，幫助醫生和護士進行入職培訓，在推行這項有些激進的新流程時，我們已經獲得了主要醫生和護士長們的支援。醫院無法拒絕。”本文作者之一伊麗莎白在研究中發現，高管和創業者常常會掉入將想法置於人員之前的陷阱。反其道行之，領導者也許會發現自己並不需要僅憑個人影響力解決問題。

培養互惠和互相依賴。

普費弗說，領導者評估權力的時候，要梳理依賴關係。誰依賴你？你依賴誰？誰控制著公司的資源，原因是什麼？你在資源流中的位置也許和正式頭銜一樣重要，透過控制並創造他人所需的資源，你可以積累權威影響力。你掌控的資源替代性越低，你的權力越大。

但不可避免的是，有些時候你對別人的依賴，大過別人對你的依賴。這時的目標是找到為對方創造價值的方式，增強他對你的依賴性。

利用他人的關係。

社會學家羅恩·伯特（Ron Burt）發現，關係性權力往往來自利用他人之間的關係，這可能需要一些技巧。領導者雖然可以戰略性地利用資訊差從他人身上獲得資訊和價值，但這種方法可能會損害信任和敬業精神。伊麗莎白在針對全球音樂行業領導者的多年研究中發現，想要將一個好的想法付諸實踐，需要找到戰略性的時機和方式，將大家聚在一起。

做出明智權衡。

我們需要投資和培養人際關係，所以要選擇和哪些人以何種方式，按照什麼頻率交往。倫敦商學院的赫米妮雅·伊巴拉（Herminia Ibarra）發現，成功的職業人士需要兩種型別的關係：提供職場資訊、支援和資源的輔助型關係，以及建立在個人信任基礎上，提供社交情緒支援和可靠高質量反饋的支援型關係。在等待晉升或執行新專案等充滿不確定性和壓力的時候，平衡這兩種關係格外重要。

權力的動態屬性

很多領導者對權力的看法是靜態的：一旦他們擁有了影響力，就會假設隨時可以使用。但是，我們的研究表明，領導者想要保持權力，必須不斷適應組織和社會系統的變化。適用於當下的影響力戰略也許明天就失效了。想要跟上步伐，可以試試下面的方法。

暫停、反省和換方向。

創業者和創新者都很清楚，產品或服務問世的過程並非線性，要不斷對其進行修改，以體現競爭或技術的新視角、反饋和變化。運用權力的方式也是這樣：有時候最好的方式是延遲決定，結合新資訊或變化的情境重新考慮，修正前面的方向。還有一些時候最明智的選擇是離開，完善後再出發。在此類案例中，重要的是透過創造性的方法思考如何用新方式吸引目標客戶。

利用試驗獲得優勢。

職業中的每個新階段，每個新任務，都會帶來全新的權力環境及贏得影響力的新方式。很多成功領袖透過正式和非正式的試驗，在近似條件下嘗試不同方式，並觀察他人的方式。儘管你最終的目標也許是帶來重大變革，但開始運用權力的最好方式是“放手去做”。積累微小的勝利，並分享你的成就。

給反對者考慮時間。

人們會對組織中權力的分佈情況產生適應性，他們更習慣幫助和效忠於熟識的人，從而給新領導造成阻礙。出現此類情況，我們前面提到的方式就有了用武之地。它可以幫助你參考前任的經驗。這位領導的管理是否有效？你們的權力基礎是相似還是不同？你所在組織中的關鍵中間人是誰，你如何和他們建立並維持互利關係？新領導者應當理解，人們轉移忠誠度需要時間。

讓權力發揮作用

心理學家赫布·科爾曼（Herb Kelman）認為社會影響力有三種：依從、認同和內化。以依從為目標的權力會影響人們在某個時期某種情境下的行為，它需要依靠政策、實踐和指導原則等正式手段。以認同為目標的權力更持久，依賴的是對領導者的信任而非規則，領導者需要透過闡述願景、目標，並將願景和目標與追隨者期待的結果聯絡起來，獲得追隨者的信任。它來源於領導者關於自己的故事。

以內化為目標的權力依靠公司故事，也許要改變長期使用的語言、規範、文化和信仰。這種權力形式最微妙也最有效。員工也許根本沒意識到自己受到了影響。在內化作用的形成過程中，象徵主義和形象化是關鍵，它們能影響資訊和事件被理解和發揮作用的方式，這方面的大師有荷馬和史蒂夫·喬布斯。

權力神出鬼沒，令人垂涎，給人力量也遭人鄙視。權力體現了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權力和受制於權力的人，都會產生最本能的複雜滋味。

權力的合理使用是人類最根本和最有爭議的話題之一。領導者可以為了個人利益或集體利益調動下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如果想要更好地運用權力，需要細緻分析影響力的預期效果和意外效果，並對方式和結論給予同樣的關注。

關鍵詞：

領導力

伊麗莎白·隆·林戈（Elizabeth Long Lingo）凱思琳·麥吉恩（Kathleen L。 McGinn）| 文

伊麗莎白·隆·林戈是伍斯特理工學院創新領導力和創意企業助理教授。凱思琳·麥吉恩是哈佛商學院工商管理系Cahners-Rabb教席教授，兼任教職戰略與招聘高階副院長。

牛文靜 | 譯 時青靖 | 校 鈕鍵軍| 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2020年8月刊。

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