多年未漲的國企薪酬，如何透過改革去突破

作者|席加省 資深國資國企研究專家

擁有18年以上的國企改革、管理諮詢經驗、企業高階管理工作經驗，常年活躍在國企改革一線，深度服務客戶超過100家，執行諮詢專案超過200

新一輪國企改革中，很多國有企業抓住三項制度改革的牛鼻子，將薪酬績效改革加快推動，取得了很大進展。現在看來，很多國有企業已經建立了適應現代市場經濟需要、激發企業活力的薪酬績效體系，極大激發了幹部職工幹事創業的激情。

但目前有些國有企業的薪酬績效改革進入深水區，矛盾凸顯、骨頭難啃、問題難解，遇到了明顯的瓶頸，嚴重影響了薪酬績效改革的效果，甚至極大阻礙了市場化經營機制的建立。

瓶頸的出現不是偶然的。很多國有企業正處於艱難的市場化轉型過程中，過去固有的行政化管理理念和模式仍未徹底轉變，參照機關事業單位建立起來的組織崗位體系、薪酬績效體系、人員管理體系改革難度很大。國有企業歷史上薪酬體系混亂、結構僵化繁瑣，薪酬與績效極少掛鉤，幹多幹少一個樣的平均主義大鍋飯嚴重，隨意調薪、不規範發薪的情況較多，導致薪酬績效改革要達到的目標多，薪酬績效改革的難度大、週期長、變數多、風險大。

因此，在國有企業實際的薪酬績效改革中，往往會出現難以突破的瓶頸：明明工資總額已經非常高了，沒有漲薪餘地，但幹部職工仍然獲得感不強，覺得薪酬低；明明領導班子的薪酬是按政策制定並控制在一定範圍內，但基層職工仍然覺得差距過大，分配不公；明明工作成績差距較大，但體現在薪酬上卻相差無幾；明明幹部職工人數不少了，但企業急需的人才卻非常匱乏……

如何突破薪酬績效改革的瓶頸？單靠薪酬績效改革是無法完成的。我們要理解：任何薪酬績效改革都必須基於企業戰略和業務發展，都必須要系統考慮薪酬績效與組織架構、職位職級體系、定崗定編、崗位價值評估、績效管理、人員調動晉升等之間的相互聯絡、相互制約的實際情況，絕不能就薪酬談薪酬，就績效談績效，“只見樹木不見森林”的方式只會讓薪酬績效改革走入死衚衕，甚至會造成新的、更大的問題。

01

薪酬績效改革的兩個維度：該如何共存共贏？

薪酬績效改革，對國有企業和國有企業的幹部職工都很重要。國有企業有自身要實現的目標，幹部職工也有在薪酬績效改革中要實現的目標，將二者的目標結合起來，企業有活力，員工有動力，這樣的薪酬績效改革才是有效的。

那麼，國有企業的目標是什麼？總體來說，國有企業的目標有三個：動力、效率和競爭力。

第一，動力。國有企業要成為真正的市場主體，對其考核也就是要以收入、利潤等經濟效益指標為主。無論哪種功能定位的國有企業，如果沒有幹部職工的工作動力和熱情，一切經營目標都是紙上談兵。因此，薪酬績效改革對國有企業來說，第一個目標就是激發幹部職工的內生動力，提高工作績效，以支援各項工作的順利開展和經營目標的達成。

第二，效率。對於國有企業來說，拼規模、看人數的時代已經過去了，現在要進入高質量發展的階段，精細化管理必不可少。精細化管理中，薪酬績效透過建立工資投入產出評價體系來評價、提高勞動生產率。當然，不同的國有企業可以根據實際情況選擇人工成本利潤率、

人事費用率、勞動分配率等適合企業的指標來作為評價指標。

第三，競爭力。人才競爭力本身就是企業的核心競爭力之一。國有企業想要可持續、高質量發展，人才競爭力的打造是關鍵。因此，薪酬績效改革不僅是關係到工資、獎金這些物質激勵，還關係到如何透過薪酬、績效、人崗匹配、幹部管理等來實現存量人才的最佳化提升、新增人才的選育用留，打造核心人才隊伍，提高人才競爭力。

國有企業要實現三個目標，那麼國有企業員工要透過薪酬績效實現什麼目標呢？總結起來，也有三個目標：

第一，安全感。國有企業歷史上給員工的安全感是比較足的，在當下的經濟和產業環境下，國有企業員工的安全感也是相對較好。但是，薪酬績效改革本質上是反對平均主義、反對躺平的，以前的安全感必須要打破，引入市場化競爭機制，傳導市場壓力。那麼在這種情況下，員工的安全感該如何調整？這本質上是分配理念和模式的一次衝擊，是要重建在壓力機制下的安全感。

第二，公平感。傳統上的公平是“不患寡而患不均”的平均主義大鍋飯，那種公平保護了躺平的，傷害了幹活的。但企業也必須要講公平感，但這個公平感是“多勞多得、按勞分配”的公平感，不能出現“鞭打快牛”這種情況。因此，以市場化為原則，尊重創造、尊重價值貢獻是薪酬績效改革要達到的公平。

第三，獲得感。國有企業在新一輪國企改革中激勵體系的改革力度非常大，其目的是進一步激發員工的動力，增強企業市場化經營的能力。顯然，薪酬績效改革就是要將企業的經營成果與員工的收入掛鉤，並且透過中長期激勵的方式讓具備條件的國有企業實現員工持股、利潤分享等，真正讓員工有獲得感。

那麼，國有企業的目標和員工的目標如何融合統一，如何實現共存共贏？這是薪酬績效改革成功的關鍵。對於融合統一來說，兩點很重要：

第一，統一的原點是經濟效益。薪酬及一切激勵方式都應該跟經濟效益掛鉤，離開經濟效益談薪酬和激勵毫無意義。薪酬績效改革的前提就是將國有企業及下屬子公司劃分為獨立核算的經營單位，每個經營單位都作為利潤中心來實現獨立核算、工資總額控制和薪酬績效管理，從而真正建立以增強國有企業活力、提升國有企業效率為中心，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。

第二，統一的關鍵是組織薪酬和績效。國有企業的整體經濟效益的目標如何分解、壓力如何傳導？顯然，組織薪酬和績效是關鍵。簡單說，要將工資總額預算控制的單位劃小，將總部每個部門、專案部、子公司作為獨立的工資總額預算單位，同時要強化組織績效的概念，部門、專案部、子公司的考核結果直接掛鉤到崗位上，層層聯動，從而破除本位主義，也讓崗位工作真正融入到公司整體工作中來。

02

薪酬績效改革：該如何體現差異化？

國有企業薪酬績效改革，要建立以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位並結合企業經濟效益，合理確定不同崗位的工資水平合理拉開工資分配差距，調整不合理過高收入。加強全員績效考核，使職工工資收入與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減。

在實際的薪酬績效改革中，工資體系打破容易建立難。要打破的是僵化的薪酬績效體系，但建立的市場化的、有競爭力的薪酬績效體系是什麼？建立不好就會讓員工思想混亂、困難重重。總體來說，要考慮三個要點：業務、崗位、職位序列。

第一，業務。按功能定位，國有企業分為公益類企業、商業一類企業、商業二類企業。對於不同功能定位的國有企業，要分類確定其工資效益聯動指標，並且要根據企業功能性質定位、行業特點，科學設定聯動指標，合理確定考核目標，突出不同考核重點。從實際工作中看，除不同型別的企業外，還應該細化到具體的業務型別來設計不同的薪酬績效體系。

對於政策類或者政府類業務，我們可以粗略界定為資源型或政策型業務，市場開拓難度較小，需要的是實施和交付。因此，這類業務的薪酬體系設計應該以穩定性為主，激勵性弱一些。同時考核應強化交付週期、質量和成本的控制。

對於半市場類業務，實際上是政策類業務的延伸或者拓展類業務，這類業務需要一定的市場拓展能力，因此在薪酬體系設計上應該有一定的激勵性，即整體上薪酬水平可設計高一些，或在市場開發環節、實施環節都可以有相應的專項激勵。

對於純市場類業務，應該參照行業特點和同類企業的薪酬水平及模式，打造市場化的薪酬績效體系，體現較高的激勵水平，以激發員工市場拓展、商業模式創新等方面的動力。尤其是對涉及到新產業、新業態、新商業模式的“三新”業務，可以創新探索員工持股、專案跟投、超額利潤分享等中長期激勵方式。

第二，崗位。崗位是薪酬績效改革的基礎。建立科學的崗位體系及任職資格體系是薪酬績效管理的基礎。因此，我們要看清楚崗位與薪酬績效改革的關係，不要好高騖遠，不願、不屑做基礎工作，切實做好崗位設定、崗位說明書編制、崗位價值評估等基礎工作，為薪酬績效改革奠定堅實的基礎。

崗位工資採取的是“以崗定薪、易崗易薪”的模式。以崗位價值評估的結果為基礎，實現不同崗位之間的價值橫向可比、縱向可比，體現國有企業內部分配的公平。因此，員工從事的崗位決定了其薪酬，其崗位變動，薪酬將隨新崗位的薪酬標準變動，從而解決人員的流動性問題。

並且，崗位工資一般要採取寬頻薪酬制，從而實現“一崗多薪”的模式，解決員工的工資僵化、固化，除晉升外無法隨其績效考核結果加薪的問題，也解決除降職等職位調整手段外無法根據其績效考核結果降薪的問題。這樣的寬頻薪酬制度，透過在每個崗位等級內設定多個工資檔次，體現同崗級人員不同業績、能力和資歷等綜合評估結果的差別，既體現員工的崗位價值，又體現員工的素質能力，兼顧員工晉升，具有很好的相容性。

第三，職位序列。對於國有企業薪酬績效改革來說，職位序列特別重要。透過職位序列設計，橫向按照工作性質、內容等劃分不同職位序列，如管理序列、技術序列、技能序列等，縱向按照人才的素質、專業知識、資歷經驗、業績等劃分為不同層次的職級體系，從而形成橫向專業化、縱向階梯化的職位序列，既能反映崗位差別，又能體現員工素質能力、業績對其薪酬的影響。

職位序列一般來說是並行設定、層級互相對照。這樣有利於實現薪酬對照，有利於體現公司的戰略導向。同時，企業完全可以根據自身發展需要，橫向貫通不同職位序列的發展通道，如可以將管理序列、技術序列和技能序列在某個層級貫通，並可以逐步拓寬貫通領域、擴大貫通規模，為人才的輪崗、交流，最佳化人崗匹配建立基礎。

對於薪酬改革來說，崗位工資及獎金等物質激勵要充分考慮到職位序列，解決兩個問題。第一就是橫向的不同職位序列之間的工資差距，按照一定規律，結合企業實際情況，科學確定每個職位序列的薪酬水平、薪酬範圍及對應關係。第二就是對於同一序列的不同層級之間的工資差距，要不同層級的崗位工資標準關係，要結合工資套改情況，不斷模擬測算調整，適當拉大或縮小內部差距。

當然，對於跨區域甚至全球經營的國有企業來說，還要考慮工資的區域差異，並透過適當的方式進行調整。一般來說，可以以集團總部所在城市的薪酬為基數，制定各城市的工資差異指數，並參照城市工資差異指數制定其他子公司/分公司/專案部所在城市的工資水平，並透過適當方式調差。

最後，薪酬改革還要將薪酬向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜。對國有企業來說，對於特殊崗位、緊缺急需人才、高技能人才要建立協議工資制，突破常規薪酬體系，建立薪酬特區，以滿足企業發展的需要。