從“上海野生動物園發生熊傷人事件”淺談人力資源中的危機管理

10月有一個關於“上海野生動物園發生熊傷人事件”的熱搜新聞，摘自媒體資訊如下：

據上海野生動物園10月18日公告，10月17日下午，上海野生動物園發生一起動物意外傷人事件，園區工作人員在猛獸區（車入區）實施作業時，遭受熊攻擊，致使一名工作人員不幸死亡。

事件發生後，園區立即啟動應急預案，成立專項工作小組，啟動猛獸區（車入區）臨時關閉應急措施，釋出遊客公告，妥善處理遊客退票等相關事宜，切實加強園區安全執行管理。目前，該園正在積極配合有關部門進行事件調查。該園將切實履行企業安全生產的主體責任，充分吸取教訓，舉一反三，進一步加強各方面安全管理，全力做好事件處置和各項善後工作。

在哀悼逝者同時，我們嘗試從管理學角度反思如何避免此類悲劇的發生，對人力資源從業人員來說，就必須得提到人資管理中的危機管理這門必修課了。

現代商戰中我們經常聽到“危機公關”這個詞，危機公關是一種處理危機的手段方式，以最優方案處置危機帶來的不良後果，最大限度減少危機造成的顯性及隱形損失。上海野生動物園野獸傷人事件，園區使用閉園、退費、補償、道歉等措施並以公共通知方式平息輿論影響，接下來園區如果進一步就事故分析出具定責公告及整改措施，對公眾形象挽救將會起到更加積極的作用。不過，我們大機率是沒有辦法從官方通報上看到園區關於此部分的整改處置方案，原因之一是整改處理中必然會涉及到管理責任界定、人員懲處決定等，在組織危機型別中這是典型的內部危機處置，屬於人力資源危機的範疇，所以資訊一般很少開放。

從案例分析中，我們可以看出人力資源危機與其他類的危機有很大的不同，它天然帶有資訊隱秘性、結果滯後性，危機暴露基本等於危機發生，比如本案例中的人員傷亡，再諸如我們經常上熱搜的企業高管貪腐、員工集體跳槽、核心骨幹出賣商業機密、裁員不當引發輿論抨擊等，這些事件在發生前必然經過了長期的管理風險發酵，如果日常忽視，一旦爆發，對組織很可能造成災難性打擊。而此時管理者，特別是人力資源管理部門往往會成為危機爆發的直接責任部門，作為第一道防火牆，承擔極大的管理責任及內部壓力。因此，人力資源管理者在具備十分專業的人資六大模組管理、整合、操作能力外，是否需要主動學習並訓練人力資源風險管理意識及應對技能顯得極其重要！毫不誇張的說，人力資源危機管理能力是人資從業者步入高管圈層的基礎核心能力之一。

藉此機會拋磚引玉，我想與大家分享這些年來關於人力資源危機管理的一些思考，我將依據組織人力資源管理原生架構，以危機分類為基礎邏輯作為研討的起點：

第一類：人力資源戰略迷失危機

在人力資源管理的原生架構中，頂層架構是戰略管理，它是組織管理的靈魂。企業在VUCA內外部環境下，確立、形成特有的核心競爭力，併為此制定自上而下的整體性配套人力資源管理輸出

規劃

，包括且不限於企業人才梯隊匹配、人才管理氛圍營造、企業自身文化特色建設、人才觀品牌形象打造、人才能力發展開發等，這些都是圍繞人力資源體系為企業戰略目標實現精準高效服務而設定。在諮詢管理案中我們常見企業新建人資戰略的需求，找方向設目標，企業管理者們往往對新賦予的人資戰略具有較高接受度，人資部門在逐步地落地和實施上也能展現較高的熱情。但往往最容易被忽略的是看似已有完整的人力資源戰略體系，但執行過程中出現了各種負面反饋，舉例如下：

1、 人資部門做了大量的自己認為有價值的工作，但業務團隊抱有質疑態度，並不認為人資對業務有實際貢獻，人資與業務之間互不信任，甚至互相抱怨；

2、 人資根據企業管理需求設計了人才價值觀、核心價值觀上牆，但對員工們沒有起到引導作用，大部分人依然處於無主流意識形態，各自為政，過於關注個人利益；

3、 企業組織架構龐大時，出現了總部與分部的銜接斷層問題，分部人資崗無法認同總部人資政策，而人資總部認為分部人資崗能力不足執行差，協同作戰流於形式；

當你遇到或正處於以上現象，應該提高警惕，可能你的人資體系已經陷入了戰略迷失階段。這個階段在一定的管理發酵後，大機率會出現系統性人資風險和危機，通常是批量出現且不可調和的，如果不能及時追根溯源進行戰略修正，最壞的結果是導致組織地震、傷筋動骨，危機行為表現為高層行為腐敗或財務醜聞曝光；CEO等核心高管流失；骨幹團隊集體跳槽；員工集體大罷工或請願；企業機密和技術專利洩露；戰略錯誤導致成本失控；員工因工作或企業不良原因自殺或他殺等等。我們熟知的著名企業美國高盛、施樂、世通、中科創、中航油等財務醜聞；伊利、綠地、格力等高管醜聞；方正、TCL等高管攜隊跳槽；三一重工、新東方等過度擴張失誤裁員止損就是行為代表。我們常說的企業文化危機、人力資源過剩或短缺危機等根源就在於戰略迷失導致出現的具體表象。

那麼如何規避人力戰略迷失的風險呢？本文不展開方法論研討（另分板塊交流），我們從底層邏輯進行解析，我的觀點是人力資源高階管理者應具備生態戰略思維觀：結合極強的商業模式構建及分析、業務體系管理及輸出，將企業盈利目標和行動計劃轉換為財務預測模型，正確合理地匹配企業階段目標。我將它理解為 “價值共生”生態內涵，所謂價值共生即是組織與個人的價值訴求不割裂，能互相呼應互為支援，人力資源用共享發展理念替代供應合作理念。只有在這個思維及能力前提下，構建的人力資源價值體系（企業文化、人才價值觀、組織及單位績效、人才發展及培養、流程鏈等）才能在正確的技術輸出中準確落地在不同的企業土壤中。

第二類：人力資源管理失調危機

戰略迷失危機我們預設在頂層架構上，頂層談的是領導力問題。領導力下沉一級是管理力，管理解決的是效率標準問題，具體來說就是設定工作標準、洞察個體差異、糾正偏差、達到預設效率目標。人力資源管理企業管理最基礎的層級模式是根據責任劃分，我們前文所說的戰略制定一般是由高層管理者牽頭負責，而中層管理人員更多是組織中承上啟下，在貫徹高層戰略指令的責任下合理合規開展具體政策執行、員工工作行為監督指導、流程制度梳理及完善等工作，基層工作人員承擔的是流程承辦、事務合規性處理以及制度執行等，簡稱照章辦事。

這裡我們討論的人力資源管理失調，即指在人力資源中層管理崗因為職能失調或能力缺失，導致可能出現：制度流程出現BUG、工作指令混亂或直接錯誤、執行體系不健全等等管理問題。人力資源管理失調在組織中具有隱蔽性，它很少出現系統性風險數量級爆發，但往往會矛盾集於某點突然發作引起系統性整改的動盪，所需要付出的整改代價和成本也是不菲的。在這個階段，我們迴歸大家最為熟悉的人資實務管理環節，簡要梳理管理失調的風險點如下：

迴歸到上海野生動物園野獸傷人事件中，從目前披露的案情分析可知，是否有規範的操作標準以及作業時操作的規範性是事件的爭議點，從人資危機角度來看符合管理失調的危機範疇。而近年來層出不窮的中興裁員跳樓事件、網易解聘絕症員工事件、華為離職員工上告公司事件等等，直接產生一個網路熱詞“暴力裁員”，11月6日，一位自稱虎牙前員工的使用者張先生在脈脈上實名曝光被公司暴力辭退，發文控訴在職期間遭到直系領導冷暴力導致抑鬱，HR不予幫助並暴力辭退自己事件就是最典型的危機事件。單個事件的影響力對管理制度、流程的整改幾乎是全面性覆蓋的。我們可以發現，人力資源部門在處理矛盾或流程的過程中的操作規範性、合理性、合規性，甚至於企業在當時是否有規範、合理、合規的流程和制度，是導致事件發生的直接重要因素。

那麼人力資源管理失調的危機是否能夠避免？我認為管理失調的技術改善操作需要從以下著手：

其中，法律支援是核心，解決合規體系問題，避免制度及操作漏洞，人資配套的執行邏輯一定要強調“法律骨架外要以人性為血肉包裹”，這個血肉需要人資具備成熟的專業處理、談判、協調技能（專業培訓），預警系統和稽查監督系統是危機管理的起止，我把它叫做雙翼，缺一不可，確保良性運轉並最終形成自適應運轉機制。

如果有心關注近些年的企業管理諮詢需求，會發現越來越多的企業提出定製化危機管理專項諮詢，包括且不限於整體人資體系最佳化諮詢案、批次汰員安置諮詢案、管理層合規培訓諮詢案，企業對人資危機管理已發生極大變化，開始從事後補救逐步轉變為預控管理，這是人力資源管理最大的進步。

同時，人力資源危機管理對人力資源從業者也提出一個極其專業又嚴苛的職業要求，不僅需要預判及事前干預能力，還必須具備應急事件的妥善處置技能，作為在組織中積極化解風險、第一時間負責處置危機的部門，人力資源任重而道遠。

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