留人，這一方法都會讓金錢黯然失色

有一種情感，一旦讓人感受到，他就會為此而獻出自己的一切，甚至是生命。三國時期，諸葛亮從劉備三顧茅廬起，就立志忠於蜀國，一生中，嘔心瀝血，鞠躬盡瘁，死而後已；韓信為感激劉邦的尊重與信任，面對誘惑發出了至死不叛漢誓言；在日本素有“推銷之神”美稱的原一平，在公司遇到困難時，面對多家公司做出高薪許諾，不離不棄，不忘串田董事長的信任和栽培，為公司培育了大量的銷售精英。這種情感就是知遇。他們的行為就是在報知遇之恩。

對於栓心留人，很多公司可謂用盡了渾身解數，花費了大量的資源，但效果卻不盡人意，反省其中的原因，歸結為一點，既是單純膜拜了“金錢至上”的理念，而忘記了人的情感要素。對於留人，激發人的知遇感是個非常有效果的辦法，當一個人要報答知遇之恩時，其和企業的感情，遠遠超過了‘忠誠’。

那麼，如何才能使人才感知到知遇，進而以報知遇之恩的心態對待公司呢？概括起來有三點：明白知遇之恩是什麼，知道人才最想要的是什麼，管理者清楚為此應該做什麼。

知遇之恩是什麼

知遇之恩是人由骨子裡發出的一種由衷的感激之情，人一旦感受到了知遇之情，便可以產生出極強的報答意願（當然不是指那些忘恩負義之徒），用行為展示自己的態度，甚至以死相報，以命來抵。其產生，主要基於五個因素：

其一，感受到了真誠的尊重。

自尊心是人的高階心理需求，它可分成兩個部分，一部分是自尊，即人具備某種能力，有信心和實力完成某項工作或任務；另一部分是外部尊重，即希望自己的能力、態度、行為得到他人的認可、肯定、讚許。當二者得到統一的結果時，人便產生了受尊重感，尊重的需求便得到了滿足，此時，其會表現出充分的信心，滿腔的熱情，激昂的態度。

其二，感受到了充分的信任。

現實生活中，當人發誓時常說“我以我的人格擔保”，依此可以看出，人格對一個人有著非常重要的意義，而信任就是對人人格的認可，也是對人最高的情感待遇。信任關係一旦形成，預示著施予者與承受者即達成了某種依賴關係。信任是對人的一種全方位認可，試想一下，當你與組織或某人建立了這種關係時，是不是有責任倍增的感覺。因此，信任能讓人產生強大的行動意願或力量。

其三，感受到了成功的希望。

人的最高心理需求是自我實現，然而很多人卻會有生不逢時，或千里馬未遇到伯樂的感覺。當其才能得到認可，並給予了施展的舞臺時，會有什麼樣的感覺，我們可以想象得出。再進一步，當人經過幫助超過了其預期的成就時，還會產生什麼樣的感覺呢？

其四，感受到了“物”有所值。

很多人不怕得到的少，就怕被不識“貨”的人人為地貶值。所謂的人才即是自己有價值，且價值能得到認可，而認可的基本形式要麼是物質上的報酬，要麼是精神上的肯定。人才最害怕的是不被認識。獲得認可是對其最大的鼓勵。

其五，感受到了自己的份量。

社會上有一句很流行的詞“存在感”，人才更需要存在感。如果一個人才在企業半年也沒有管理者與其說說心裡話，他會怎麼想呢？當然存在感絕對不是如此的簡單。

知遇是由衷地欣賞，是信任有加，是理解並幫助其實現願望，是一種深厚的情感，相對於有抱負的人來說知遇就如同再生。

人才最想要什麼？

相對而言，人才大都是有個性的人，單純的金錢並不是其唯一的追求。他們更熱衷於“成功”二字。

人才之所以不離開企業，主要有四種情景：一是因企業或領導對其有知遇之恩，不能昧著良心做損害企業的事，他知道對企業最大的傷害就是離開；二是自我感覺此處是最佳實現夢想的平臺，離開這個平臺會損害自我實現的程序；三是企業給予了物有所值的報酬；四是一時感覺還可以，但並不滿意，暫時的委曲求全。

細細品味這四種留下的原因，前三種情景是人才較為期望的，最後一種是企業經過努力可以轉變的。他們都與知遇這一因素有關。因此，留住人才的關鍵是知道其真正需要的是什麼，當有了準確的認知後，就可以對症下藥了。

感受知遇做什麼

這裡需要宣告一點，讓人才感受到知遇之恩並不是要求管理者在表面上演戲，也不是為了回報而為，它是想讓管理者養成一種尊重人才、成就人才的習慣。同時，這也是當今實現高效能管理的發展趨勢，是管理變革的必然要求。

讓人才有知遇感，重點應做好五點：

第一，知遇一定要知道他（人才）能幹成什麼，他可能幹成什麼，他不可能幹成什麼

。能幹成什麼是知道其技能優勢，讓其幹能發揮優勢的工作；可能幹成什麼是發現、挖掘其潛在能力，給其創造更大價值的機會；不可能幹成什麼是指克服人才萬能的錯誤意識，避開其短處。

對於人才，沒有伯樂，千里馬永遠都會是普通一馬，也許耕田，也許駕車，也許只是庸人的坐騎。人才渴望伯樂，不僅是要發現他，還要發現其價值或潛在價值的釋放點。

第二，將疑人不用，用人不疑的信念落實在行動上。

即當你認為其是人才時，就要給予充分的信任。信任不是盲目施予，它分為三個層次：戰略上的信任，是與其謀劃公司的長遠發展問題；戰術上的信任，是與其探討某一專案實現路徑的問題；戰技上的信任，是給予其任務資源權解決具體事務性的問題。

注意，這不是將人才分成三六九等，它是根據人才的能力，給予相應的信任，避免因小能力壓上大信任，給個人或企業帶來不必要的損害。同時，還根據信任的層級，將企業的困難、問題、優勢等情況與其分享，以展現管理者的真誠。

第三，及時遞給其“生命的稻草”。

人才雖然能創造價值，但很多時候也給自己創造困境。當出現這種情況時，管理者應及時發現，施以援手。只有企業將自己當成人才的孃家，人才才會將企業當成自己屬地。

第四，給人才創造一個實現人生夢想的平臺。

海爾之所以能保持持續的增長勢頭，關鍵一點是張瑞敏提出了“人人都是CEO”的理念，即人單合一。它類似於稻盛和夫創立的阿米巴經營模式。其核心既是每個人，都可以成為施展其才能的經營者，而不是被管理的物件。

除此，還要明白人才的人生期待是什麼？他當前的需求有什麼？他的困境、難處在哪裡，並有針對性地給予解決。

第五，表現出真誠的尊重。

不要虛偽地將笑掛在臉上，將‘好話’掛在嘴上，用小恩小惠來籠絡人心，而要表現出由衷的欣賞與愛戴。人話的真假、行為的真假，只要人的智力沒有問題，就會識別出來，所不同的只有時間上的差別。

知遇之恩的造就者是企業管理者，它可分為三個層次：第一是核心領導者，它可以是老闆，也可以是組織的實際控制人，產權所有人；第二是高層管理者，即組織決策層中的任何人；第三是直接上級，也許是部門，也許是班長，還可能是事業部的經理。核心領導者應讓企業的核心人才、企業所有的人才感知到知遇，創造企業的知遇環境；高階管理者除了知遇環境維護的職能外，還要重點對自己所屬的人才創造知遇感；基層管理者也是一樣，給直接的部屬創造出知遇的感覺。

春秋末期晉國刺客豫讓說：“士為知己者死，女為悅己者容”。一個成功的組織，一定有一批像豫讓式的人物。這應該是管理者群體成功造就知遇的結果。