PMP專案管理體系學習筆記——第一章：引論

考完PMP已有半年有餘，所學的知識似乎都還給了老師。正好假期，煙雨濛濛，無需外出，擱家整理下筆記甚好。本文遵照專案管理十大知識領域展開，今天先梳理引論部分內容，具體如下：

第一章：引論

1-1 專案管理的前世今生

專案管理自古有之：例如：金字塔，長城修建。

1910年亨利。甘特發明甘特圖（橫道圖），後來應用於胡夫水壩，武器開發方面。例如美軍透過曼哈頓計劃（原子彈研製計劃）和德國的鈾計劃的對抗。

1956年美國杜邦公司和蘭德公司發現縮短最長路線上的工序的工期，就可以縮短整個檢修時長。發明

關鍵路徑法

。

1958年美國海軍北極星導彈計劃，用“三值加權”方法進行計劃編排，工期縮短33%，發明了

三點估演算法

1965年專案管理協會成立。

1-2 什麼是專案

一切皆專案

專案定義：為創造獨特的產品，服務或成果而進行的臨時性工作。

專案類別：研發專案，交付專案，變革專案

專案特徵：

獨特性，臨時性，不確定性。

1-3 企業的型別

甲方：業主需方，發包方，買方

乙方：服務商，供方，承包方，賣方。

企業經營活動：

專案（臨時性，獨特性，不確定性），運營（連續性，重複性）

1-4 專案的特徵-案例：三峽工程

工期成本測算精度

1-5 專案管理的成功失敗——-清明上河圖

關鍵路徑法：

遷都到邊梁，時間有限，大臣透過疏浚黃河古道，在建設城邦附近構築井字形河道的手段，解決了延誤工期最重要的原材料運輸問題。同時將河道挖出來的土，就地燒磚，然後用磚鋪路。實現了物盡其用的效果。

1-6 專案管理的成功失敗——-悉尼歌劇院

工期（15年）延誤三倍，預算超出7倍（3500萬英鎊）——

成功的成果不見得是成功的專案管理。專案管理管得好未必會得到一個好的成果。

1-7 專案管理的成功失敗——-英法海峽隧道

上世紀八十年代，英法兩國達成海峽隧道建設協議。透過政府，公司，個人三方的努力，成立了歐洲隧道公司，從世界各地借款，世界各大銀行覺得有利可圖，隨即借款，當隧道建好之後，歐洲人認為是第一條海底隧道存在安全隱患，不願意乘坐，同時開通後各大航空公司五折票價，競爭加劇，更不願意乘坐。由於銀行復利的壓力，隧道公司舉步維艱。

-----缺乏風險管控意識，投資商業論證缺乏。

1-8 專案管理：企業管理模式轉變

打破部門孤島，層級之間的保溫層，部門之間的部門牆。不求有功但求無過，出工不出力。相互推諉，責任心，積極性不強，內耗嚴重。不適用於網際網路時代。

1-9 以專案為單元的精細化管理模式

華為口號：讓聽得到炮聲的人，指揮戰鬥。

專案經理統籌資源中心，傳統部門經理變為資源池經理。例如採購經理有10個員工，公司預算批准三個人的預算（青黃不接時，臨時無專案是的成本開銷），其餘7個人有專案承擔，迫使職能部門提供合規高效的人力，否則專案經理可以透過專案外包方式使用外部資源，導致內部低績效部門裁員。這樣一來會對傳統職能部門形成一種競爭壓力。

1-10 專案管理的行業演進

20年前房地產公司幹兩件事情：拿地，數錢， 目前競爭加劇，需要快速的資金流轉。

專案管理學習很貴，不學更貴（專案失敗導致的損失）。

1-11 推進專案管理普及的力量

經濟不景氣，只有精細的管理，才可以在微利時代生存。

能否適應快速變化的時代，快速響應客戶。企業內部管理變革。傳統的運營比例越來越低，專案比例越來越高。諾基亞手機迭代需要4年，目前僅需要4個月。

1-12 專案管理的目標

快+好=貴

快+便宜=醜

好+便宜=等

快+號+便宜=滾

基本目標：成本（直接成本+間接成本），質量，時間

1-13 專案管理的高層次目標

滿足企業戰略目標

滿足相關方需求

專案團隊成員滿意

健康，安全，環境友好

1-14 什麼是專案集管理

專案組合：為戰略而組織在一起的專案專案集：相關聯的被協調管理的專案，已達到分別管理所無法獲得的利益，實現1+1>2的管理模式。

PPP管理手段：成立公司，進行資金籌集，政府讓渡運營權。

城市綜合管廊（燃氣，電信，自來水管道，解決路刨了一遍又一遍的問題，一次搞定）

城市綜合體：酒店，CBD， 公寓，工期協調推進，避免各管一域的問題發生。

1-15 什麼是專案組合管理

1970年，根據

市場佔有率，銷售增長率

發明了波士頓矩陣。可以根據專案類別進行資源配置策略的調整。具體分為四類：

明星專案：投入中堅力量

金牛專案：具備強大的現金流，技術骨幹支撐

瘦狗專案：公司內部平衡，公司內部人力規劃，不能讓人閒著，過渡的需要，培養新人，磨合團隊。

問題專案：敢打敢拼，銳意進取。

一帶一路專案就是一個專案組合，包括：馬來西亞的火電專案，伊朗的地鐵專案，吉爾吉斯斯坦的石油專案等。

1-16 如何區分專案集和專案組合管理

專案集：有內在依附，牽連關係

專案組合管理：在目標達成上有一致性要求，內在依附性較弱，或者沒有。

1-17 專案和運營之間的關係

1-18 專案經理和職能主管的區別

帥才：遇到問題，怎麼找到合適的人來處理，迷你CEO

將才：遇到問題，用什麼合適的方法搞定。

系統方法：整合 分析方法：拆解

1-19 專案管理七宗罪

工作就像肉包子，分配出去，有去無回——工作閉環

專案千頭萬緒，計劃撲朔迷離——合適的工具輔助理解

溝通隔靴搔癢，管控鞭長莫及

需求變幻莫測，變更層出不窮

傳統工具專業高冷，普及應用困難重重

日誌，記錄，報告，總結，不堪重負——行為資料，自動的週報月報

教訓不斷重演，經驗難以沉澱——失誤教訓不願貢獻出來。——-組織過程資產

應用好的專案模板

進度最佳化，成本最佳化，資源最佳化，專案績效評估

1-20 企業戰略和專案管理

戰略：正確的時間（風口）做正確的事

1-21 組織專案管理成熟度模型

柯茲納博士：

通用術語

通用過程

單一方法

基準比較（標杆對照，可以預測）

持續改進（每次都可以取得進步）

組織專案管理成熟度鍛造三部曲：知識積累形成組織過程資產，評估現有專案實踐，改進

成熟度決定利潤

1-22 專案管理的價值觀和方法論

未雨綢繆（計劃，風險）

防微杜漸（監控，糾偏）

資源整合（整合，整合）

恰到好處（範圍，質量）

循規蹈矩（過程，制度）

鍥而不捨（目標，變更）西遊記，求取真經

積微成著（組織過程資產）

公開透明（溝通，參與）

同舟共濟（誠信）

各司其職（責任分配矩陣）

1-23 專案的生命週期

概念階段

規劃階段

實施階段

收尾階段

預測型：傳統建築行業，經典的瀑布開發模型：需求分析——方案設計——程式碼開發——-測試——-運維

迭代型：灰太狼抓羊，每次最佳化策略，每次都會回來的。

增量型：一部分一部分交付

適應型（敏捷型）：scrum 敏捷開發框架建立需求池，開發團隊定期篩選需求，快速迭代版本（敏捷列車：趕得上就這一趟走，趕不上下一趟走。）

1-24 專案該用哪種開發模式——-stacey矩陣

1-25 專案階段和階段關口

客戶楊過：及時止損，投資控制

1-26 專案的過程和過程組

九五之尊圖

5大過程組： IPECC

10大過程

共計49個過程

三個維度：時間維度，管理維度，知識維度

1-27 十大知識領域的內在邏輯

what：做什麼？範圍管理

when：什麼時候做，時間管理

how much：什麼代價，成本管理

what request：什麼標準，質量管理

who do：需要什麼人來做 資源管理

procuerment 需要什麼人做？採購管理

how：怎麼達成共識，分工配合？溝通管理

risk：風險，機率，影響，如何應對，風險管理

stakeholder：如何實現各方滿意，相關方

integration：整合管理

1-28 專案子計劃之間的邏輯

1-29 專案的資料，資訊裁剪及報告輸出

裁剪什麼：49個過程，過程的輸入，工具技術，輸出。生命週期：階段劃分，開發方法：增量/迭代/敏捷。

考慮什麼：範圍，進度，成本，資源，質量，風險之間的相互制約，專案環境，組織文化，相關方需求，商業訴求

1-30 專案商業檔案

專案商業論證

專案效益管理計劃

專案可行性研究：市場（專案的必要性），技術（可行性），效益（經濟上的合理性）

1-31 財務測量指標

案例：張三2000年借款600萬，購買住房一套，然後租出，租金為10000元/月

靜態法：假設每年的收益是相等的。

投資回報率 ROI =年均利潤/投資額=12/600=2%（不會超過支付寶）

投資回收期 PBP=1/ROI=1/（2%）=50年

案例：張三2000年借款600萬，購買住房一套，然後租出，租金為10000元/月，租了5年後，轉手賣了1200萬。

動態法：每年收益不等。

投資回報率 ROI =年均利潤/投資額=（600/5+12）/600=22% （可觀）

投資回收期 PBP=1/ROI=1/（22%）=4。46年

相似三角形：三邊都是等比例

x-4/5-x=552/660 x=4。46年

利息折現：

複利計算：終值（專案結束點）=現值 *（1+i）N次方 n=用的年數 i=利息

折現計算：現值=終值/（1+i）N次方 n=用的年數

淨現值：NPV 償還完本金利息之後掙的錢。需要大於等於0

內部收益率：IRR

當銀行的利息高於17。34%的時候，出現貼現的情況，專案不再掙錢。

IRR 表明抗風險能力，IRR越大說明抗風險能夠力越高。專案越安全。

NPV 表明盈利能力，NPV越大，盈利能力越強。

效益成本比率BCR