九卦｜招行夏雷：從科技角度為客戶創造價值—我們的思考和實踐！

作者 | 夏雷

編輯 | 武文 張雲迪

美編 | 楊文華

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◆當前，不少銀行提出“為客戶創造價值”的口號，出發點可能在於外部競爭的加劇，大家認識到給客戶帶來利益才是銀行長期存在的根基；

◆也可能在於在股東利益和業績的壓力下，內部不少員工“動作變形”，KPI主義和銷售導向嚴重，忽視了客戶的利益和客戶的體驗，危害到銀行的可持續發展。

全行提出口號，科技部門自然要跟進，

在從科技角度“為客戶創造價值”的過程中，招商銀行走了一些彎路，也積累了不少經驗和教訓。

招商銀行資訊科技部副總經理兼零售研發中心總經理 夏雷

一、價值的構成

既然是談“為客戶創造價值”，首先就要了解什麼是價值，否則容易陷入缺乏邏輯的空洞要求中，也就無法回答員工提出的“為什麼要這樣做”的疑問。但價值是一個多元化的概念，要講清楚並不是一件容易的事，我們可以按結構化的思維方式，選擇一個維度，在這個維度上進行分解和分析。“為客戶創造價值”已經天然為我們提供了關係人維度，我們可以順著這個維度把“價值”一層層分解下去，本文重點分析其中的“客戶價值”（見表1）。

表1 價值分解

從表1的價值分解可以看出，“價值”是一個可以清晰定義的概念，這就給相關方提供了探討的基礎，而不是什麼要求都往“創造價值”上套，使其變成給員工的心靈雞湯。

二、“為客戶創造價值”的誤區澄清

在當前大背景下，從業務部門到技術部門都在提“為客戶創造價值”，但大家對這個問題的認識還存在不少誤區，如果不加以澄清，有可能造成價值觀的誤導和工作方向的偏離，因此有必要對此進行深入探討。筆者列舉了一些常見誤區，並給出相應結論，僅供讀者參考。

1.誰是我們的客戶?

誰是我們的客戶？這是“為客戶創造價值”首先要回答的問題。

我們都在強調“客戶就是上帝”“以客戶為中心”，但到底誰才是我們的客戶呢？誰才值得我們圍著轉呢？如果這個問題答錯了，後續的一系列措施都會產生方向性的偏差，偏偏這個問題最容易答錯。

招商銀行對於“客戶”的定義很明確，那就是外部的個人、企業、機構等與招商銀行有經濟關係的實體。因此，招商銀行的客戶不是業務部門，更不是業務人員，而是真正的外部客戶。那些認為科技部門就該服務業務部門、就該讓業務部門滿意的觀點，是認錯了服務物件，從起點就錯了。

招商銀行之所以在全行層面而不是在業務部門內部設定科技部門，就是希望科技部門能站在全行高度，和其他部門並肩為銀行創造價值。把業務部門定位為我們的客戶，就失去了招商銀行建立科技隊伍的初心，失去了招商銀行賦予我們的職責，與外包軟體公司趨同，本質上是躲在業務部門背後避免對客戶和銀行負責，是“IT往後站”，而不是“IT往前站”。大量系統業務價值低下、豎井林立、資料割裂、重複建設、IT成本攀升等均源於此，科技部門一味讓業務人員滿意，很可能會引發客戶對招商銀行的不滿意。

“內部客戶”的說法不夠嚴謹，混淆了客戶和使用者，容易引起誤解，其實質是內部“使用者”，而非“客戶”。業務部門既沒有付錢給科技部門，也沒有承擔科技部門的成本，同為服務客戶的招商銀行內部人員，科技部門當然不能像對待客戶一樣以其為中心。

2.我們離客戶太遠，“為客戶創造價值”和我們沒有多大關係?

這一問題的答案是否定的。

首先，從上述的價值構成來看，科技隊伍可以在諸多領域直接為客戶創造價值，無須依賴業務部門和業務需求，如更高的可用性、更快的響應速度、降低服務成本、賦能合作伙伴等；其次，科技隊伍沉澱了全行各類業務知識，在很多領域比業務人員更專業，如果能發現、挑戰、拒絕、修改與客戶價值相悖的業務需求，甚至主動發起業務需求，就是在為客戶創造價值；再次，在其他方面，“為客戶創造價值”也離不開科技隊伍和系統的支援。因此，科技部門和“為客戶創造價值”的關係非常密切，甚至說“最密切”也不為過。

3.業務價值等價於客戶價值?

這一問題的答案是否定的。

從上述價值構成也可以看出，業務價值包括但不限於客戶價值，還包括股東價值、員工價值、社會價值等，若銀行太偏向股東價值，就會擠壓客戶價值和員工價值。銀行在滿足不少業務需求而產生業務價值的同時，也可能損害客戶價值，比如一些強烈銷售導向的業務功能。

4.實現業務需求就是為客戶創造價值?

答案是否定的。

首先，業務價值很廣泛，客戶價值只是其中之一，業務需求可能在為股東、員工、社會創造價值，而不是在為客戶創造價值；其次，一些業務需求目前還體現不出客戶價值，但這是合理現象，畢竟誰也不能保證自己的需求就一定會立刻產生價值，業務人員也需要在試錯中摸索前進；再次，業務人員有自己的本位主義傾向，他們提出的需求能否代表本部門價值都值得懷疑，更不用說代表銀行價值和客戶價值，有些業務需求也有可能會損害客戶價值。

5.科技本身沒有客戶價值，必須透過業務需求才能實現客戶價值?

答案是否定的。

從客戶價值構成可以看出，可用性、響應速度、服務成本等的客戶價值巨大，可以由科技部門直接創造，無須透過業務需求。微信和12306是正反兩個案例，前者順暢、快速的良好體驗吸引了大量客戶，後者頻繁堵塞、緩慢的糟糕體驗趕走了大量客戶，這些科技直接創造的客戶價值遠遠高於諸多業務功能。此外，服務的細分化和專業化使得傳統的業務部門難以在一些客戶價值領域發揮主導作用，難以提出真正的需求，如資訊保安、智慧推薦、音影片等，如果依賴業務需求，銀行將失去很多客戶價值。

6.科技人員熟悉自己負責系統的業務邏輯就是熟悉業務?

答案是否定的。

由上述分析可知，業務需求未必合理，其中的業務知識也未必符合客觀規律，很多僅僅是當時特定環境下的解決方案，甚至是業務人員個人的主觀判斷，如果我們僅滿足於熟悉這些業務邏輯，則與真正的業務需求相去甚遠。為熟悉業務，科技管理幹部有必要自學經濟學、貨幣銀行學、投資理論等基礎學科，關注宏觀經濟動態和自己負責領域的行業動態，瞭解銀行在自己負責業務領域的優勢和不足。經過以上培訓，我們對業務的理解才能有一定深度，也容易看出業務部門、業務架構、業務需求的問題。

7.科技人員的業務能力就是掌握和實施業務需求?

答案是否定的。

掌握和實施業務需求，只是落實了業務人員的想法，但和客戶需要的業務是兩碼事。如果能夠站在客戶的角度，洞察業務需求的不合理之處，繼而有力地拒絕或者說服業務人員進行調整，甚至推動業務人員進行業務架構設計和重構，這才是我們期望的業務能力。實際上，招商銀行零售研發中心一直強調技術、業務、管理的能力梯度模型，從選拔骨幹開始就高度重視業務能力，不少管理幹部具有業務領域的專業學歷或輔修教育經歷，其專業性與業務人員相比也不遑多讓，能夠站在全行高度去判斷業務的合理性和發展方向。招商銀行零售系統相對具有整體性和前瞻性，他們功不可沒。

三、科技如何為客戶創造價值

對常見誤區有所瞭解後，科技部門如何為客戶創造價值就是一個很容易回答的問題了。各家銀行的科技部門在稟賦、環境、短板等方面均不相同，答案也可能是多種多樣的。招商銀行零售研發中心對此進行了以下幾方面的實踐，供同業參考。

一是不把“為客戶創造價值”狹隘化，

不把客戶直接接觸的、短期出成績的、上層應用性的、業務部門需求的、領導看得見的工作當成“為客戶創造價值”的全部，而有意無意忽略系統底層的、長期的、基礎性的、業務部門需求之外的、領導認知之外的工作，這些很多都是KPI之外的工作，要有甘做無名英雄、幕後英雄的格局和擔當。

二是踏踏實實把技術人員的最本職工作

——技術做紮實，不讓自己的技術架構和技術能力成為影響客戶價值的瓶頸，這是為客戶創造價值的關鍵。虛浮地滿足於實現業務需求、替業務人員寫需求，甚至替業務部門做營銷，但技術落伍、基礎設施不牢、生產事故頻發、技術相關的體驗不良等都是本職工作不紮實的表現，是本末倒置。在服務連續性、資訊保安、高併發高效能、新技術應用等方面，銀行科技部門面臨較大挑戰，因此，招商銀行零售研發中心對於這類技術工作均以自己提需求、自行立項的方式推進，總投入和實施業務需求的總投入基本相當。

三是及時對業務系統進行平臺化、中臺化、自動化、開放化改造，

提升自身實施業務需求的效能，這也是為客戶創造價值。一般而言，社會必要勞動時間是判斷生產力水平的依據，即平均技能和平均勞動強度下創造某種價值需要的時間，生產力先進的組織最終總是表現為低於社會必要勞動時間，即更高的勞動生產率。對於招商銀行零售研發中心而言，一個系統透過改造，讓員工以非高超的技能、適當的工作強度、不大的風險壓力比競爭對手更快地開發出軟體，不僅是為客戶創造價值，更是把創造價值的能力固化下來，持久地為客戶創造價值。

四是在技術探索中發現新的商業機會，引領業務發展，

這也是我們進一步為客戶創造價值的體現。這樣的案例在招商銀行發展史中是非常多的，如一卡通、一網通等。

本文刊於《中國金融電腦》2022年第09期