任正非的“用人不疑”與馬雲的“疑人要用”

任正非為什麼會走上創業之路？被逼的。

實際上，任正非在40歲之前都很單純，或者說那個年代的人都很單純，這是大環境決定的。任正非從山區到學校再到部隊，接觸的都是一種簡單、單純的環境，人和人之間都是有很樸素的信任的。

而在任正非參加工作之後，他開始面對市場經濟，深圳是前沿，發軔之初，野蠻生長，泥沙俱下，自然免不了很多歪門邪道的人和事。

任正非頭一次做生意就被騙了，當時他在一個公司做經理，其實人員調動、管理什麼的他說了也不算，但出事必須是他負責任。有次一個人來接洽說有一批緊俏的電子產品貨物，但必須是先款後貨，任正非覺得做生意要講誠信，先給錢後給貨也是可以的，結果就被人騙了。

據說金額大概有200萬之巨，要知道那是在上個世紀80年代，當年我父母做生意，工人一個月工資一百來塊都算高的。

被騙了怎麼辦呢，任正非就自己研究法律，鍥而不捨地去討要，結果要回來大部分，後來創辦華為，掙了錢有陸陸續續還了一部分。

因為犯下這麼大的錯誤，公司就不要任正非了，但債務還要背，任正非沒辦法，只好去創業，所以，這個騙子等於是間接促成了任正非的創業。

而且重要的是任正非從此體會到了什麼是市場經濟，按他的說法，做生意有兩個關鍵，一個是貨源，一個是客戶，兩邊的交易就是法律。

任正非雖然從此對生意是悟透了，但他對人的信任是根深蒂固的，這也就在管理當中形成了雙刃劍，既成就了隊伍，也讓公司受到很大損失。

在《一江春水向東流》中，任正非曾自述是怎麼“管理”公司的。

“在華為成立之初，我是聽任各地游擊隊長們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支援他們……”

任正非說，也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，而是我真不知道如何管。

正是基於“用人不疑”的信任，華為初期的發展才那麼迅猛，那時候的任正非連如何發工資都搞不清楚，都是各地辦事處報上來說多少就是多少，等到慢慢人力資源部門引進香港、歐洲的管理體系後，才總算理清了華為有多少人，要發多少錢。

而那時候任正非對幹部和員工的信任是很大的，這就給一些道德品質不過關的人留下了空子，有人貪汙，有人偷盜公司機密，有人做競爭對手的內應，有人中飽私囊……，華為老員工曾爆料說親自抓過給競爭對手洩露原始碼的人，還有華為高待遇引進的技術研發人才利用華為資金、人力、物力等資源搞研發，成果出來後，立馬辭職出去開公司，給華為搶生意。

這樣的人和事多了，就讓任正非很痛苦，開始對用人產生了懷疑，所以有華為的高管曾憤怒地表示，一些人是一個老鼠屎壞了一鍋粥，老闆本來很相信人的，被這些人破壞了這個信任。

經過很長的思考，任正非由“用人不疑”轉變為“用人要疑”，公司的命運不能寄託在某個人身上，還是要相信制度的力量，俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，這個鐵打的營盤就是制度，“希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量”。

透過吸收IBM等公司的先進管理經驗，華為的制度建設臻於完善，如此，任正非又能放心地“用人不疑”了，不過現在有了制度的保障。

馬雲說，“用人不疑，疑人不用”那是一種無奈，“用人要疑，疑人要用”才是境界。

“以前講用人不疑，疑人不用，現在要講究‘用人要疑，疑人要用’，信任是結合了用人不疑、疑人不用、用人要疑、疑人要用這四個方面。”

比如阿里巴巴的張勇，就是一步一步透過多少崗位的輪換，經過多少考驗才成為馬雲接班人的，其過程真可謂是真金不怕火煉，而張勇也曾用歌聲表達是馬雲和阿里巴巴成就了他。類似的還有餘承東，從一個基層工程師到業務線老大，不知受了多少考驗。

而從人格上說，誰也沒有資格去懷疑誰，但從集體、公司的利益而言，就必須先質疑你是不可信的。亞里士多德的《政治學》裡說，“把權力賦予人等於引狼入室，因為慾望具有獸性，縱然最優秀者，一旦大權在握，總傾向於被慾望的激情所腐蝕。”

還是那句話，我相信任何人，但我不能相信人性當中的黑暗。為此，必須有制度的無情、客觀去監督和約束。

對創業者來講，信任和懷疑之間的平衡、節奏，是需要好好把握的，這考驗的就是你的領導水平。

你要用人，沒有信任是不行的，而光有信任沒有懷疑也不行，反過來說也是一樣，你光去懷疑，那更糟糕，根本就沒法子去做事了。

從某種程度上，你相信的代價很低，但懷疑的代價卻很高。