3年讓微軟市值翻倍，中歐總經理劉建平讀納德拉《重新整理》：偉大的企業一定具備這一因素

2014年，微軟這個昔日網際網路時代的霸主，正因為錯失一系列的創新機會，在資訊科技變革的浪潮中逐漸落伍，被蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書等公司超越，市值跌至2000億美元。

這一年，薩提亞·納德拉接手微軟。

在他上任三年後，微軟市值就增長了一倍。到2019年9月，微軟市值超過1萬億美元，重回市場第一的位置。

納德拉是如何實現這一常人難以完成的使命的？

中歐基金總經理劉建平讀了納德拉《重新整理》一書後，找到了問題的答案，也就是書中反覆出現的一個詞——同理心。

在這本書中，納德拉回顧了他上任三年來的所有變革途徑，以下是劉建平的書評，聰明投資者分享給大家。

自2014年以來，中歐基金透過改革機制、廣納賢才和聚焦核心業務，取得了令人矚目的好成績，公司發展也進入了一個新階段。

居安思危，在新的階段，越來越多的中歐人意識到，公司要想取得更大的進步，成就卓越，必須有更加廣泛和深刻的變革。如何在變中求進？近幾年，公司的管理層一直在不斷思考與探討。

在最近公司高層管理人員的內部研討會上，顧問推薦給我們微軟現任CEO薩提亞的首部作品《重新整理》。我讀完此書，內心觸動非常大，繼而啟發我進一步思考如何更有效地幫助公司進行變革這個問題。

以同理心應對挑戰

薩提亞·納德拉出生在印度，21歲生日那天赴美攻讀計算機碩士學位，之後於1992年到微軟工作，在微軟工作22年後，成為微軟歷史上第三任CEO。

在薩提亞成為CEO之前，微軟這個昔日網際網路時代的霸主，因錯失一系列的創新機會，在資訊科技變革的浪潮中逐漸落伍，被蘋果、亞馬遜、谷歌、臉書等公司超越，市值跌至2000億美元。

如何扭轉頹勢，使這家歷史上偉大的企業再現輝煌？是薩提亞當時需直面的巨大挑戰。薩提亞上任三年後，公司市值就增長了一倍。到2019年9月，微軟市值超過1萬億美元，重回市場第一的位置。

薩提亞是如何實現這一常人難以完成的使命的？他在《重新整理》一書中給出瞭解答。

在他接任CEO之前，微軟已經呈現一些大企業通病，如官僚主義盛行、幫派林立、自負傲慢、對新技術趨勢反應遲鈍，這些嚴重影響了微軟的變革步伐。

要帶領這個龐大的帝國實現轉型，改變過去完全以Windows為中心的策略，到底依靠什麼？從哪裡著手？薩提亞在書中講述了他的故事。

讓我印象深刻的是，薩提亞既是一位人文主義者，也是位充滿激情、以使命為導向的領導人。在他的領導哲學中，經常提到“同理心（Empathy）”，他特別強調同理心在公司文化和領導力中的作用。他認為，生活就是一個學習的旅程，要學會對他人抱以深深的同理心。

同理心（Empathy）最早是由人本主義心理學創始人羅傑斯所提出的概念，中文有時譯作共情等，含有換位思考的意思。後來越來越多出現在現代精神分析學的著作中。不管是人本主義還是心理失調的理論，都對同理心的理解和應用逐步趨於一致。

薩提亞在展現領導力過程中運用同理心極為成功，他的同理心是從哪裡來的？這與他的個人經歷有很大的關係，他的兒子早產，終生以輪椅為伴，這也讓他的妻子放棄工作照顧兒子。後來他的一個女兒也因病需要到加拿大的溫哥華治療，夫妻兩人經常往返西雅圖和溫哥華，花費了大量精力和時間。

這樣的人生起伏讓他體會到無常，幫他更加深刻理解各式各樣的人，學會經常站在別人角度看問題，對周圍的人和事產生了深深的同理心。

薩提亞以同理心面對遇到的每一個人，也把同理心運用到工作中，將一群具備卓越技能的優秀人才緊密團結在一起，啟發和激勵他們去做他們從未想象的事情。

可以說，薩提亞的同理心，加上他的求知若渴和持之以恆，使他成為一個偉大的企業領導人，引領微軟進行了積極的變革，讓微軟又一次走在了正確的道路上。

企業變革知易行難

企業變革是一個複雜的系統工程。真正轉型成功的企業並不多，大部分企業在轉型中掉隊，甚至被淘汰出局。經歷過企業轉型的管理者都知道，轉型過程中面臨的千頭萬緒以及各方的壓力，尤其是來自組織和內部人員的壓力，足以擊潰管理者的雄心壯志，使很多變革中途而廢。

Larry。E。Greiner在《組織成長中的演變與變革》一文中提到，企業發展一般要經歷不同的階段，在不同的階段，企業的管理焦點、組織機構、高層管理風格、控制系統和管理的報酬重點都不同。

企業發展到一定階段，就會產生一系列的問題，為了前進，管理人員就必須進行變革。新的變革和解決辦法也會孕育下一階段的問題，過去的行動在很大程度上決定公司未來會遇到什麼事。因此，企業變革是永遠的。

實際上，在每個穩定的發展階段，公司發展目標相對清晰簡單，員工對目標的認知也比較統一。但是在轉型和變革期，分歧往往最大，共識是比較難以達成的，很多人拒絕變革。國內外優秀企業家引導變革的路徑各不相同，並無一定之規。

薩提亞的故事讓我相信，企業領導人的同理心能夠從深層的文化中推動企業變革，而且影響深遠。當企業領導人的同理心賦能企業管理層甚至員工，讓他們從內心深處認同企業變革的方向和目標，有了共同的使命、願景和目標，企業變革的深層障礙就會少很多。

根據我的觀察，在實踐中，企業家往往從以下幾個方面著力，推動變革：

一、戰略。這幾年，很多成功企業家的故事中，談論最多的往往是戰略的選擇。他們在規劃企業變革時，往往從企業經營面臨的經營環境、客戶需求、競爭者態勢出發，分析企業自身的問題，工作重點放在重新規劃企業發展戰略上。一旦戰略選擇對了，就等於成功了一半。

而在一個具有強執行力的企業中，企業確定新戰略後，單純依靠執行力也許會起到一定的作用，但在像公募基金，這樣一個高度依賴人力資本的行業裡，強推新戰略未必能夠起到好效果。

這時，戰略目標的確定就不能單純依賴領導人，其實際上是一個凝聚員工尤其是核心員工共識的過程。

領導人即使雄才大略，如果制定的戰略不能得到員工的認同，員工的執行便無法發自內心，而是以打工者的心態了了應對，而喪失了追求卓越的心態，自然也就不可能取得優秀的業績。孫子曰，“上下同欲者勝”，就是這個道理。

二、隊伍。如果企業轉型效果不好，領導者往往開始從管理隊伍和人員素質上找原因，認為既然戰略沒有問題，那就是人員有問題，不換思想就換人。

從公募基金行業21年的發展歷史看，經常出現的情況是，基金公司最高管理層調整，相應調整公司戰略重點，引發一系列人事調整，一些優秀的人才因為對新管理層不信任和其他原因，也紛紛離職。

一些公司每換一次CEO，就引發一次人事地震。一群優秀和勤奮的人，就這樣在企業的轉型中內耗不已，喪失了機會，讓人唏噓。當然，這裡面有治理結構等更深層的原因，但企業管理者在調整戰略中，沒有有效凝聚人心是一個重大的失誤。

三、制度。企業管理者看到了變革的複雜性，在確立變革方向時，對各項措施做了系統規劃和嚴密的設計，認為只要找到了企業存在的問題，對症下藥，制定相應的改進措施，堅持執行，企業變革的使命就會完成。

現實中，這些具有實幹精神的企業家在推行制度和措施時，往往能以身作則，雷厲風行，不打折扣，但是這樣的變革效果未必能夠達到預期目標，因為員工未必贊同這些制度措施。

文化是企業變革的深層基礎

企業變革涉及很多方面，措施間環環相扣，寄希望畢其功於一役，並不現實。

管理學的常識告訴我們，企業戰略確定後，一要讓組織能力與戰略相匹配，戰略變了，組織架構、管控模式、運營模式、角色職責、協作機制往往要跟著調整，這樣才能形成協同的執行機體；

二要考慮公司運營體系是否匹配，包括產品開發、客戶運營、人才、財務、供應鏈、IT等，以及相應的流程管理等等；

三是考慮團隊建設、人才發展、激勵機制是否能夠保障和促進戰略的執行或者轉型；

四是要有一個強大的文化基礎。文化包括使命、願景和價值觀，是深層的東西，支撐公司長遠發展。企業領導者對企業的影響的是多方面的，但是最終體現在對公司文化的影響上。

文化最難建立，但影響最深遠，真正偉大的企業一定是具有強大文化影響力的企業。具有強大文化基礎的公司，在不同的市場環境下，都能夠順應市場，不斷做出調整，成為百年老店。

歐美一些著名大企業，都有一些優秀的文化基因傳承至今。馬雲在今年宣佈退休時，認為他最大的貢獻是為阿里巴巴建立了強大的文化，未來無論阿里巴巴做什麼，他都不關心，只要文化傳下來，他相信阿里巴巴一定能夠做好。

企業轉型難，到底難在哪裡？我想最大的困難就是難以實現戰略、組織和績效的有效協同。其實，業務協同的前提是思想協同，是使命、願景的統一，是對文化的認同。

而要讓公司員工對使命、願景達成高度共識，不能光靠講道理，由於每人獲取的知識、資訊不同，以及各自思維框架的差異，對待同一事物的看法會有差異，各有各的理。

在討論使命、願景這些大道理時，往往會爭執不斷，甚至會偏離大方向，白白耗費了大量時間。

使命、願景的形成，更多靠激發員工的感情，激發員工內心深處最真實、美好的動機，在這些基礎上形成的使命、願景，才是員工們真正認可的，他們也願意和領導者一起踐行使命，努力實現願景。因此可以說，文化是連線公司員工的深層精神紐帶。

同理心為文化變革賦能

薩提亞在微軟的變革之所以成功，正是看到了這一點。在傳統產業的管理模式下，指令性管理往往佔據主要地位，層級制的組織架構是指令傳遞的基礎，領導人靠強勢和命令也許會扭轉企業轉型的方向，但是對微軟這樣的高科技企業，這樣的方式是不管用的。

在微軟，工程師和技術專才的創新能力是公司發展的最大動力，創新的核心是人。薩提亞從基層工程師幹起，在微軟工作了二十多年，是一個典型的技術男。但他不是一個普通的技術男，他對事物思考的深度和了解的廣度，是沒有多少人能夠比擬的。

正是因為薩提亞對技術和人的深刻理解，他認為在微軟這一個匯聚了全球頂尖科技人才的企業裡，光靠管理體系的改進是難以激發工程師們的激情的，管理可以提高效率，但不能激發創新。

在一個技術變革如此之快的時代，如何激發員工內心深處的創新激情？如何看清技術變革的方向，並有效協同微軟帝國眾多天才工程師們的創新目標？他相信，只有從重塑文化開始，將個人熱情與更加廣闊的目標結合起來時，微軟就會處於最佳狀態。

如何激發個人熱情？薩提亞先從高層管理團隊開始，而在此之前，微軟的高層管理團隊成員之間缺乏深入的瞭解，一些管理人員在工作中互相對立。

在就任CEO不久的一個週五的清晨，薩提亞將高層管理團隊召集到一個輕鬆的房間，在沒有工作干擾的環境下，在教練的引導下，每個人分享了自己的故事，談到了個人愛好和人生哲學，討論了工作的意義。

輪到薩提亞時，他開啟埋在心底深處的情感，講述了他的成長經歷和人生感悟，引發了同事們的高度共鳴。這個分享會讓所有參與的管理人員都深受觸動，大家意識到，如果能夠把個人相信的價值和企業的長處結合起來，公司就可以發展得更好。

透過組織類似的活動，高層管理團隊開始改變，他們有了更加崇高的使命，更加有熱情，並且賦能他人，讓別人更有能力。薩提亞以此為始，慢慢推動微軟文化的轉型。

在這過程中，薩提亞堅持以人為本，以同理心為出發點，引導員工“重新發現微軟的靈魂”，繼續以改變世界為己任。

他也重新定義了微軟的使命：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”由此將四分五裂的團隊凝聚在一起，並向新的方向突破，為微軟注入了新的能量和遠大的願景：人工智慧、混合現實、量子計算。

在這一變革中，薩提亞的同理心發揮了重要作用。總結微軟轉型的成功，薩提亞寫到：“在一個技術激流以前所未有之勢顛覆現狀的世界裡，同理心比以往任何時候都顯得珍貴”。正是由於強大的同理心，使薩提亞從一個普通的技術男成長為一個卓越的領導人。

寫到這裡，我想起了管理學大師約翰。科特的名言：管理立足於科學，重點在控制和有序；領導立足於藝術，重點在遠見和變革；管理是“治事”之學，領導是“統人”之學；管理充滿了理性，而領導靠的是情感。

薩提亞成功領導了微軟的變革，成為傑出的企業領導人，不僅僅靠管理，更多的是靠領導，而同理心是其領導藝術中最重要的基石。這值得我們終身學習，終身實踐。我和我的團隊也對中歐基金不斷變革，邁入發展新階段充滿信心。

最後，我代表全體員工，預祝所有關心中歐基金成長，在過程中給予支援的合作伙伴、持有人和投資者們新年喜悅、身體安康、闔家歡樂！

編輯：慧羊羊

主編：六 裡