快準車服和三頭六臂，誰都不願做行業第二

作者 | Gary

2015年8月，驕陽似火，暑氣難耐，雖然O2O風潮隨著股市震盪逐漸走向低谷，但汽車後市場的創業熱情如同夏末的天氣持續高漲。

就在那個月，汽車後市場誕生了兩家初創企業，當時誰都想不到，這兩家企業經過幾年時間成長為行業炙手可熱的頭部企業。

一家名為快準車服，另一家名為三頭六臂。

兩家企業在一定程度上頗具相似性，同樣的汽配供應鏈賽道，同樣的工廠背景，同樣專注於易損件領域，同樣採取加盟模式，融資速度都跑在行業前列，創始人出鏡率頗高……

在新康眾已經確立行業老大地位的背景下，兩家企業創始人都曾豪言壯語：

“我們的目標不是做行業第二。”

雖然幾家汽配供應鏈平臺的市場份額相加不超過總量的1%，但在部分割槽域已經發起區域性戰役，這種對抗從市場層面延伸至話語層面。對於快準車服和三頭六臂這樣的企業，行業人士不可能不滋生比較的興趣和討論的慾望。

兩家誰都不願做行業第二的第二梯隊趕路者，始於同一個起點，遠望同一個終點。

一、二次創業者的再出發

投資行業有個觀點，天使輪看團隊，A輪看產品，B輪看資料。

團隊，特別是創始人，決定了一家企業的底層基因和宏觀方向。

快準車服創始人蔣仁海是無可爭議的行業紅人，不僅受惠於企業知名度，也來自於其敢做敢說、幽默逗趣的風格。

快準車服創始人蔣仁海

性格決定命運。

早在二十出頭的年紀，蔣仁海就和巨江電池一起闖蕩江湖，巨江集團年銷售額最高超過20億，這是一個很可觀的規模。然而，生產型企業的想象力可能就此止於這個數字。

年近四十，即將步入不惑之年，蔣仁海對當時一眼望穿的生活失去熱情，需要找到一個新的人生支點。

那時蔣仁海把眼光投向汽配行業，並進行了相關市場調研，在他看來，基於製造商的基因以及大量線下合作伙伴，自己投身汽配供應鏈更有優勢。

中年人的二次創業就此起航。

三頭六臂，從企業名稱和最初商標很容易聯想到，這是一家由多個創始人共同創立的企業。當然，官方對外解釋是“三頭六臂中的‘三’代表的是你們、我們、他們，分別是供方、平臺與顧客”。這是一種去中心化的平等思想。

不過，創始人之一、董事長宋繼斌的經歷仍能在一定程度上代表三頭六臂。

三頭六臂創始人之一&董事長宋繼斌

宋繼斌軍人出身，上世紀九十年代，他從部隊退役後進入一家輪胎工廠工作，一做就是七年。後來接受採訪時透露，他現在還有不少親戚朋友從事輪胎行業。

2004年，宋繼斌第一次創業，成立山東榮邦汽配有限公司，主要生產和銷售剎車片及剎車總成。榮邦也是後來三頭六臂的發起股東公司之一。

2015年，宋繼斌的公司聯合廣州輝勝、廣州沃安、NEW YORK BRAKE等公司創立三頭六臂，定位於汽車易損件綜合服務平臺，總部運營中心設在廣州，旗下建立平臺研發中心和生產製造中心，在延續製造基因的同時，延伸至汽配供應鏈。

從第一次創業到第二次創業，宋繼斌跨越了十一年。

兩位創始人的創業軌跡頗具相似性，投身汽配供應鏈之前在配件製造領域積累了將近二十年行業經驗，工作特性上靠近汽車後市場。隨後，在合適的時間點準確判斷並抓住了行業變革的機遇，依靠行動力和執行力快速推進新專案和新企業。

從朋友圈也可以一窺兩人的風格。

蔣仁海經常以苦中作樂的心態分享創業和工作經歷，宋繼斌則偏向於直接傳播正能量的文字。本質上，都體現了樂觀主義者的處世之道。

畢竟，二次創業需要極大的激情和勇氣。

二、走到B輪融資

2014年年底，中國汽配市場逐漸火熱，一個代表性事件是，成立於1995年的康眾汽配在當年完成3000萬元首輪融資。

回過頭看，當下完成融資的汽配供應鏈平臺或多或少要感謝康眾汽配的那輪融資，因為這體現了資本在認知上的轉變，一方面關注點從消費網際網路轉向產業網際網路，另一方面認可汽配這個重資產慢發展的行業。

隨後的2015年，O2O泡沫破滅、輕資產創業模式大量退出、快準車服和三頭六臂成立……種種事件之間暗藏著一條若隱若現的主線。

不可否認的是，與美國汽配行業整合併購過程中資本起到的作用類似，在當下中國汽配行業的格局中，資本也扮演著這樣的助推角色。

僅看易損件賽道，快準車服、三頭六臂、奔世達、好美特、和汽等相繼完成融資，汽配行業已經進入比拼資本的階段。這其中快準車服和三頭六臂無疑走在前面。

拋開天使輪創始股東投資，快準車服PreA輪3000萬元融資完成於2017年8月，隨後在2018年先後宣佈完成A輪和A+輪融資。值得注意的是，到A+輪的投資方都來自於創始股東或個人，直到2019年8月，快準車服拿到元生資本獨家投資的6000萬美元B輪，才算是受到投資機構的青睞。

三頭六臂首輪融資時間稍晚，直到2018年6月才拿到銀河系創投的超3000萬元投資，值得注意的是，銀河系的創始人之一蔡景鍾擁有早期投資康眾汽配的經歷。隨後，三頭六臂駛入融資快車道，2019年2月完成鐘鼎資本領投的1。7億元A輪，2019年9月完成君聯資本領投的近2億元A+輪，2020年6月完成華興領投的近4億元B輪。

快準車服和三頭六臂融資歷程

從兩家企業的融資歷程看到，快準車服接觸資本的時間較早，到B輪已經拿到美元融資。三頭六臂後來居上的速度更快，自PreA輪以來，幾乎每半年完成一次融資，對外披露的融資金額相對較高。

不過，兩位創始人都對資本持審慎的態度。

蔣仁海在某次公開場合直言：“創業者要學會利用資本而不是滿足資本。產業網際網路不是有錢就能玩轉的，而且過了一定階段，並不需要花太多錢。站在企業的角度，快準車服沒有前二十年的積累發展不起來，所以企業要隨時具備能夠活下去的基礎。原來我們也摔過跤，為了快一點，很多投入其實是不值得的。”

宋繼斌在A輪時曾表示：“我們需要戰略部署時才尋求融資，正常運營時靠自身的能力。對資本要保持冷靜，因為資本具有兩面性，有些企業是因為沒錢失敗的，有些企業是因為有錢失敗的。”

基於汽配行業複雜冗長的特點，資本很難像對消費網際網路起到的作用那樣迅速改變和重塑汽配行業的格局，幾家汽配供應鏈平臺在利用資本走馬圈地的同時需要構建自我造血能力。

對比新康眾的融資歷程，阿里入局時已經到D輪。在盈利能力還不明朗的情況下，快準車服和三頭六臂在未來還會吸引新的資本。

三、加盟網點的千店規模

自成立起來，快準車服和三頭六臂都堅持加盟模式直至今日。

關於易損件汽配供應鏈賽道的直營和加盟對比早已被廣泛討論，其中投資人楊興濤的觀點比較突出，“供應鏈平臺需要具備直營能力，單純做加盟，再去做直營，做實際運營，不一定容易。”

蔣仁海對這個觀點持有不同看法：“我能幫別人經營汽配店，自己還不能做好？”另外他認為，直營模式對人才的挑戰更大，“康眾600家店的時候就有3000多人，到3000家店，至少需要2萬人，找到合適的人並不容易。”相反，加盟商經營自己的生意，更能激發他們的潛力。

宋繼斌也說過：“直營有直營的好處，加盟也有加盟的優點。而這些所謂的優缺點都是可以相互轉化的，核心都是如何讓前端服務能力更強。加盟店當直營店管理，直營店如加盟店一樣努力，這才是核心。”

至少，從網點擴張速度的角度，加盟模式肯定更快。

創業初期，快準車服藉助巨江集團原有經銷商體系在浙江地區建立50餘家服務站。到2018年8月A+輪時，服務站超過450家；2019年B輪時，服務站將近800家；2020年8月五週年，服務站超過1300家。

宋繼斌曾透露，三頭六臂真正的快速增長從2018年開始，這和引入資本的時間點相契合。2018年4月服務商700多家；2019年年初1000家左右，2019年全年增加650家，到年底超過1600家；2020年8月五週年，服務商超過2400家，全年目標新增1000家。

在網點佈局上，兩家企業都採取“農村包圍城市”的策略，以三四五線城市為主，同時向一二線城市拓展。

目前快準車服形成了“1箇中心倉+19個省倉”共計20倉的全國倉儲佈局；三頭六臂則建立了22家省級中心倉。

當然，網點數量是一方面，每家網點的體量也具有參考意義。

2019年快準車服全年銷售額15億，2020年目標25億；2019年三頭六臂全年銷售額10億左右，2020年目標20億。根據銷售額和網點數量的關係對比，可以大致估算每家網點的規模。

與規模相關的一些基礎資料：快準車服在易損件上分為17個品類，SKU在3。5萬左右，以國際品牌為主；三頭六臂分為10個產品品類，目前SKU在2。2萬左右，超過90%是自有品牌。

與此同時，庫存週轉率、退貨率、退網率、上下游賬期等關鍵資料也體現了加盟模式下的核心競爭力，這些隱形資料只掌握在企業自己手裡。

在盈利方面，蔣仁海的說法是“只要給服務站加一兩個點就能實現盈利，但沒有這個必要”；宋繼斌則表示“三頭六臂可能是國內唯一盈利的汽配供應鏈平臺”。

當然，我們也知道，汽配供應鏈平臺之間的價格戰早已不是秘密。

正如中國一句古語所言，如人飲水，冷暖自知。

四、業務模型的邊界

快準車服和三頭六臂都曾經歷過艱難時期。

在接受汽車服務世界專訪時，蔣仁海透露過“2017年年底到2018年年底，快準車服進入了低谷期。這次低谷並不完全是因為花錢花得太狠。當然，對我們也有好處，因為在早期時候，調整難度相應小些。”當時快準車服人員調整幅度比較大。

宋繼斌回憶三頭六臂最艱難的日子是2015年到2018年，也就是融資之前。

“那三年我們幾乎是趴在地上被別人摩擦。我們做的不是大牌產品而是自有品牌，產品不被大家熟知，我們還要收現金，所以我們要不斷說服別人去建立信任。我們有的時候有錢、有的時候沒錢，那個時候真的是刻苦銘心的難。”

從反思的角度和實質可以看出兩位創始人的某些不同之處。

蔣仁海的風格顯然更為激進，在易損件業務的基礎上，新車、二手車、保險、全車件等業務都試驗過，到現在部分業務都被證明不算成功被放棄，不過全車件業務作為戰略重點仍在持續推進。

當然，蔣仁海也很坦然：“試驗不成功就不做。”

相比之下，宋繼斌給自己制定了一個明確的邊界：“例如全車件，我們一直強調產品可控，但目前全車件不符合控貨的條件，所以這幾年我們不碰。另外，維修門店需要的東西，比如裝置設施、租賃、保險這些我們可能涉及，但類似新車、二手車這種，雖然理論上講得通，但很難去做，所以我們也不去碰。我們要有自己的界限。”

宋繼斌形容，“不做跳起來夠不著的東西，不做彎腰很難受的東西，只做產業中自己舒服和擅長的業態。這或許是行業終局的常態。”

對於業務模型邊界的不同判斷，決定著兩家企業戰略方向上出現差異性，這明顯體現在資料層面的目標制定上。

在五週年上，蔣仁海表示到2024年建立3500家服務站，銷售額突破450億，其中易損件200億，全車件250億。

宋繼斌則希望B輪後三頭六臂衝擊50億規模，建立10000家服務商。

一個是透過業務延展實現規模，一個是透過網點數量實現規模。

兩家都不願做行業第二的企業，在兩條不同的路上砥礪前行。

後記：

把快準車服和三頭六臂放在一篇文章當中，目的不是比較，不是分出高下，而是以交叉互文的方式觀察行業的發展路徑。

一方面，兩家企業確實具有不少相似性，甚至成立時間都巧合地重疊；另一方面，從一些細微的差別，從不同企業如何應對同一個市場的方式，可以在一定程度上折射整個行業的底色。

在這個發展階段，沒有所謂的成功模式，只有大量的做實事的企業和個人，很多時候，我們看到的差異性或許意味著殊途同歸。

在不同的道路上，不同的創業者可能懷揣同一個初心。