企業家們要重視的七種商業模式

當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

——彼得。德魯克（美）

導語：

當下許多傳統企業正處於轉型升級的關鍵時期，卻不得不面對著“不轉型，等死；轉型，找死”的窘迫困境。不少企業視轉型為轉行，盲目進入自己不熟悉且沒有競爭力的新行業新領域，一個個慘痛的教訓發人深省。如何選擇一個正確的轉型方向或切入點，對實現企業的成功轉型是至關重要的（本文以TO C企業為例）。本文核心觀點是：產品與使用者關係如同戀人，始於顏值陷於才華終於人品，做出讓使用者深度信任認同與超級喜歡的產品（服務）永遠是企業的第一基本功，但它只是企業成功的充分條件之一；今天是一個使用者經營遠比產品經營更重要的新商業時代，重構並不斷最佳化企業的商業模式無疑是一條最佳的企業轉型升級之路；每一家企業都可以在自己的七個市場及七個商業模式裡尋找到七種甚至更多收益來源，當然收益包括財務收益與非財務收益。衷心希望本文的觀點能對正處於轉型時期的中國企業家們有些啟發與參考，其實企業轉型不轉行照樣可以有精彩的未來。

01

傳統產品經營模式有何不足

一般而言，戰略與商業模式是企業頂層設計最核心的內容，但當下不少中國企業是重視產品多過重視使用者、重視戰略多過重視商業模式的。在以往短缺經濟年代，這種玩法是成功的，往往做什麼賣什麼都賺錢，那是一個“產品為王、渠道為王”的舊商業時代。而今天則是一個產能嚴重過剩、經濟高度全球化的資訊經濟時代，很多行業都處於存量競爭的紅海戰爭狀態，加上各企業產品的功能基本同質化及慘烈的價格戰，導致企業的產品利潤越來越微博了，有的行業甚至出現了全行業虧損。因此，企業必須儘快從產品競爭升級到品牌競爭、商業模式競爭及資本人才機制競爭的新階段，遺憾的是很多中國傳統企業依然處於產品競爭的低維層級，真正理解美國管理學大師彼得。德魯克有關商業模式智慧的人並不多。產品經營模式的特點與不足（見下圖）：

備註：

a。

不同產品匹配不同使用者，從而形成企業多品種多技術多批次高庫存的複雜運營體系。

b。

企業與使用者之間較少往來，售後服務是雙方互動的主要途徑。基本沒有使用者資產的概念，使用者只是一個公司產品的使用者而已。

1。

企業經營的核心是基於消費者需求的產品或服務，企業最重要資產是工廠、裝置及專利技術、品牌等。消費者只是產品的購買者，售後服務也主要是瞭解並消除顧客投訴，以便今後把產品做得更好。產品經營模式只有消費者沒有使用者概念，而只有高頻互動的消費者才是使用者。產品賣掉後生意就結束了，平日裡雙方互動交流很少。

2。

企業不同的產品（服務）賣給不同的使用者，沒有匯入自家使用者需要的外部廠商產品

與服務。企業的產品組合是高階產品匹配高階使用者，中端產品匹配中端使用者，低端產品匹配低端使用者。

3。

不同的產品線意味著不同的技術方案，不同的供應鏈、不同的渠道甚至不同的品牌，

從而形成多品種、高庫存、高研發成本、高運營費用率、低週轉率的運營模式，一般要求有大規模銷售去攤低高額固定成本才能盈利。

4。

原則上要求每類產品都要盈利，這種單一KPI考核制度常常導致企業內部各產品線

團隊搶資源、搶人才、要特殊政策等部門牆現象，有時候企業部門之間你優我劣型內耗甚至大於行業對手之間的你死我活型外卷。

5。

盈利模式單一且使用者購買難以持續是最大的內傷，主要表現為：一個產品、一個成

本，一次性銷售、一次性收入，公司利潤主要來自於主營業務即產品盈利。看到拼多多、淘寶網上低得不可思議的產品價格，它既說明了中國製造的強大也表明了中國企業的悲壯。顯然殘酷的價格戰使得原本微薄的利潤越來越難以為繼，傳統產品利潤為主的商業模式已走到了盡頭。

6。

技術創新是王道，產品競爭等同於產品技術方案之爭，企業資源配置的重點往往是

研發與營銷，很少考慮在商業模式創新與使用者資產管理等方面去建立競爭新優勢。蘋果公司不是全球專利最多甚至也不是技術最強的公司，但一點也不影響它成為商業模式最棒且使用者認同度超高的全球最高市值企業。

02

使用者經營新模式特徵分析

“使用者為王”新模式是對“產品為王、渠道為王”傳統模式的全面升級，它第一次將“以使用者為中心”的商業理念真正落到了實處，它一定是今後相當長時期內的主流商業模式（見圖二）：

1。

企業經營的核心是使用者（客戶），使用者是企業最重要資產的理念完全形成。使用者除

了是產品的使用者、需求資訊反饋者之外，它是企業最珍貴的私域流量。與產品經營模式不同的是，產品賣掉後企業與使用者的互動才剛剛開始，它是未來更多交易更多生意的基礎。產品與使用者的關係如同戀人，始於顏值陷於才華終於人品，做出讓使用者超級喜愛的產品或服務永遠是企業的第一基本功，但它只是企業成功的充分條件。今天是一個賣使用者綜合解決方案比賣單一功能產品更重要的時代，如騰訊、阿里巴巴、蘋果、小米、華為、海爾等都致力於為使用者提供一站式低成本綜合解決方案，即“一個使用者+多種需求解決方案”的新商業模式，它突破了主要依靠自家產品盈利的狹窄視野，打開了基於自家使用者多源需求的多個利潤來源，形成了內外部兩個利潤中心。

2。

基於使用者多源需求的生意空間遠遠大於基於使用者單一功能需求的生意空間。滿足用

戶需求的產品包括企業自家產品與第三方夥伴產品，當然該類使用者資源是企業獨佔的。企業產品組合模式是獲客型產品+變現型產品，一般自家產品A是獲客型產品，自家產品B、C是變現型、利潤型產品，他家或第三方夥伴產品D、E、F是留客型、變現型、利潤型產品的綜合體。企業只生產自身有競爭力的產品，其他產品則來自第三方廠商夥伴。如海爾智慧烤箱的“烤圈商業模式”，它除了銷售自家烤箱以外，還為使用者提供了多元化的一鍵式貼心服務，如專屬菜譜、知名食材商的高品質食材、專業烘焙大師課程、使用者心得體會分享會等。企業一旦成為使用者某一行業生活方式的服務平臺，企業就像服務會員一樣服務高價值使用者。這樣企業產品品牌“烤箱”就升級為使用者飲食生活方式品牌“烤圈”，企業透過滿足使用者多源需求而獲取了多種收入利潤，它是一種供需融合創造價值的雙贏模式。

3。

今天是一個賣服務遠比賣產品重要的新商業時代，使用者購買的是產品的客觀功

能價值及主觀的情感價值。現在的美國GE公司賣的不是航空發動機而是賣發動機租賃使用時間，星巴克賣的不只是咖啡而是可以無憂無慮的第三空間及輕鬆寫意的小資情調，他們的商業價值觀真是令人歎為觀止。因此，以企業主打產品為核心的生態圈產品服務去滿足同一類客戶多源需求，它極大降低了使用者的尋找成本、交易成本，合作伙伴也多了一個低成本的產品銷售渠道，更有利於企業打造專業高效的新運營模式，是一個利益共享風險共擔的多贏商業模式。

4。

收入成本結構：自家產品主營業務收入+自家配套或衍生產品收入+自家使用者服務

收入+第三方硬體產品代銷收入+第三方服務產品代銷收入；成本結構主要是獲客成本、低使用者交易成本及低生態圈供應鏈成本等。

5。

盈利模式是：一次性獲客成本+多種生態產品收入，即一個成本對應多份收入，是

對傳統產品經營模式——-一個成本對應一份收入、一個利潤——-的顛覆與升級。

6。

今天企業之間的競爭是不同生態圈之間的競爭，資源配置的重點是“使用者互動+產

品組合+供應鏈整合”。使用者在企業就在，產品則是不斷更新的，很少有永遠暢銷的產品。只要該使用者滿意度高，則該使用者的一次性銷售就容易變為高頻的持續性銷售，它是一種企業與合作伙伴及消費者多贏的商業模式。

03

企業的七個商業模式解析

按照馬克思政治經濟學中“貨幣資本G——-商品資本W——-更多的貨幣資本G”的資本迴圈公式，每家企業的業務都涉及政府市場（業務是否屬於政府鼓勵還是限制物件），金融市場與資本市場（與貨幣資本對應），產品市場、服務市場與文化市場（與商業資本對應），資料市場（與資訊資本與組織資本對應）。從財務視角來看，企業經營活動的全過程就是錢的流動即資本的迴圈與週轉。具體而言，每家企業都有經營、投資和融資三大類經濟活動並形成物流、資金流、資訊流，而這三類活動三個流均分佈在上述七個不同的細分市場或七個價值創造場景中，從而形成七種商業模式及盈利模式：其中產品市場與服務市場是元市場，其他五個市場是衍生或派生市場，共同構成企業內部與外部兩個利潤中心。通俗地講，企業不能只是賣自家的產品與服務，還要會賣使用者需要的別人家的產品與增值服務，前提是使用者對企業的高度信任與認可。誰對下述七個市場有深刻的洞察與認識，誰就率先擁有至少七種不同的收益來源，當然收益包括財務收益與非財務收益。

1。

七個市場交叉迴圈的“市場環”（見圖三）：

企業的每一筆業務實際上關聯著上述七個不同的細分商業場景，再加上主動匯入大量外部廠商夥伴的產品服務，從而形成了基於同一使用者多源需求的環環相扣且生生不息的“市場環”。不少傳統企業對上述七種商業及盈利模式只有一些朦朧零散的想法，大多侷限在產品市場、產品盈利的單一場景裡，錯失了本應獲取的許多綜合收益。一般大企業在這方面做的相對比較好但仍有很大潛力，中小企業則存在普遍的硬傷。其實在許多習以為常的業務表象背後隱藏著很多不為人知的財富秘籍，關鍵的關鍵是要有一雙善於洞察與發現的火眼金睛。

2。

新商業模式管理表格（見圖表四）：

每一家企業之間的競爭就是七個市場、七類場景、七類服務、七種價值、七個盈利模式等全方位的複合智慧競爭，只是不同的企業可能有不同市場的權重差異而已。今天的產品市場幾近紅海，而服務市場等其他六個市場的藍海市場特徵明顯，尤其是產品市場以外的服務市場等大都是非標市場，盈利能力一般相對較高。因此，企業不一定要跨界轉行，仍可以在現有業務領域與第三方夥伴合作，構建起基於自家使用者多源需求的新競爭優勢。

3。

一家企業的商業模式應該是豐富多彩的，它應該包括七個商業場景、七類業務銷售及七種價值來源：賣自家與它家產品可以獲得產品利潤，賣自家及它家增值服務可以獲得服務利潤，賣商業金融與供應鏈金融服務可以獲得金融收益，賣業務合作機會、未來優良業績預期及擬上市參股企業股權可以獲得資本收益，賣政策研究能力及專業顧問服務可以獲得政策收益，賣企業文化魅力、生活方式理念及情感體驗可以獲得品牌溢價收入，賣高效率的數字化運營模式可以獲得數字紅利等。當然，作為企業資源管理者的財務部門承擔著非常重要的角色，完全可以在七個市場里長袖善舞，把各種財技玩得風生水起而不逾矩，成為企業內部當仁不讓的價值創造王者。

04

新商業模式的管理重點

在“使用者為王”的新商業時代，“使用者至上”不僅是一種服務理念，更是一種核心資產經營理念。我們應該儘快將戰略重心全面轉移到“產品經營+使用者經營”的新模式上來，其實豐富多彩的商業場景裡蘊藏著各種豐沛的財富源泉。美國管理大師德魯克多年前就精闢地指出“當今企業之間的競爭是商業模式之間的競爭“，現在是中國企業家們必須高度重視商業模式創新的時候了，未來將是那些既能幹又會算的企業家們的天下。

1.

所見即所得

。認真梳理自身經營模式的短板與不足，儘快建立基於七個商業模式的

使用者價值觀、資源配置、管理體系以及相應的組織管理架構，主動構建以企業自己為核心且內外開放協同的產業生態圈運營體系。

2.

知行合一者贏

。要建立使用者（客戶）是企業最重要資產的戰略認知，要像經營會員

一樣去經營使用者，要像對待家人一樣去對待會員使用者：使用者承諾在你那裡更多的購買與消費，企業承諾使用者更長遠利益的保護與關照。尤其是使用者的數字化與產業鏈數字化是形成使用者資產並構建新商業模式的核心基石，企業必須在使用者資產運營管理方面投入足夠的預算資源。當下不少企業的消費者資料零散缺失且基本處於睡眠狀態，這種局面必須儘快改變。

3.

沒有信任就沒有交易

。使用者“一年一次”的低頻生意模式，必須加上“一生一世”

的高頻商業模式，企業才能形成基於使用者信任的商業運營閉環。抱團打群架的生態圈戰法遠遠優於各人自掃門前雪的單打獨鬥玩法，企業要善於打造基於自家使用者多種需求的產業生態圈系統去應對競爭，當然企業與使用者、企業與合作伙伴之間的信任是實現企業商業模式轉型升級的前提條件。

4.

沒有認同就沒有合同

。使用者的信任與認同是一切商業的基礎，新商業模式的成功取

決於使用者認可、夥伴認可、員工認可、投資者認可、政府認可等。因為信任與認可，同一使用者才會有二次三次甚至多次交易收入，他們直接幫助公司增加了多個利潤新來源。“一個成本（獲客）、多份收入”的盈利模式是對傳統企業升維競爭的利器，也是對未轉型傳統企業的降維打擊，它很可能造成企業的指數級成長及企業估值的快速提升。

5.

資料即價值

。產業鏈或生態圈系統成本最優比單一企業內部成本最低化更重要。

今後企業成本管理視角要從內部產品服務成本轉向使用者全生命週期內的生態圈系統成本，同時產品（服務）的研究、製造、營銷、服務等要全面數字化，尤其是所有內外部產品的數字化是實現企業、合作伙伴與使用者零距離的關鍵之關鍵，離開產品的數字化就談不上使用者資產的運營與管理。

6.

各就其位各司其職者勝

。生態圈產品或服務組合的整體盈利遠遠比單一產品盈利更

重要，企業不必強求每一個產品都盈利的。基於企業前中後臺部門在七個市場的職能定位，企業要按照利潤中心或價值創造中心的要求去改進相應的KPI考核制度，同時要按照獲客產品、利潤產品、留客產品等不同定位去設立相應的績效指標。

7.

金盃銀盃不如使用者的口碑

。要有企業商業模式創新與技術創新同等重要的新觀念，

使用者認可滿意體驗爽是比獲得專利獎盃更重要的事情，使用者成功的商業故事遠比技術成功的商業故事重要得多。新商業文明時代優秀企業的最佳定位或許就是：要做能滿足使用者多源需求的多源化解決方案企業（一個使用者+多源需求綜合解決方案），而不是滿足使用者單一需求的多元化產品企業（一個使用者+多種單一功能需求解決方案）。

近幾年一些曾經如日中天的日本企業垮了不少，儘管它們大都擁有世界級的品牌、最先進的技術、一流的產品品質，也根本不缺晶片，今天某些行業的日本製造似乎成為了衰落的代名詞。原因到底是什麼呢？眾說紛紜莫衷一是。我認為其中最重要的原因之一就是：在今天“使用者為王”取代“產品為王”的新商業時代，使用者的參與式消費與場景式消費完全超越了產品的功能式消費，使用者價值、生態經營、新商業模式轉型成為新時代的商業潮流，少數日本企業卻固守著傳統的產品經營模式及論資排輩的僵化機制不變，完全落伍時代了：他們仍然迷醉在自己一流的技術與產品信仰裡，但企業與使用者的距離卻越來越遠，產品定位與市場脫節現象也越來越嚴重。其實使用者不認同的東西，哪怕用了世界一流技術且具有一流品質的產品，在使用者看來也是沒有價值的。全球管理大師德魯克很早就提出商業模式創新的極端重要性，一定有大師的智慧與道理，那些走下神壇的日本企業便是最好的反證。真誠希望中國企業家們能夠深刻領會大師的真知灼見並將其入心入腦，一起打造更多傳統企業成功轉型的中國樣本。使用者經營的冠軍一定是市場競爭的王者，吾信之也。