格蘭仕組織結構調整帶來的啟示——“金字塔未必能產金！”

企業規模逐漸擴大，管理層級越來越多，你是否感到力不從心、難以駕馭？

企業規模逐漸擴大，管理層級越來越多，你是否感到力不從心、難以駕馭？

一個管理者的精力、知識、能力、經驗是有限的，所能管理的下屬人數也是有限的。隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加。

資訊量和管理幅度也是如此。當下屬人數增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的範圍，而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。

當一個組織的人數確定後，由於有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。

一些大企業的決策者在進行管理時，其資訊要

傳統組織結構面臨的現實問題

傳統組織的層級結構，在相對穩定的市場環境中是效率較高的一種組織形式。但是現在，層級結構的組織形式在新經濟條件下卻遇到了強大的挑戰。

透過眾多管理層最後傳遞到最基層，不僅需要較長時間，而且傳遞過程中可能會出現資訊失真、扭曲。

一是企業組織規模越來越大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層級已經多得難以有效運作；

那麼，該如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題？

二是外部環境快速變化，且變化相當快。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強適應性，較多的管理層次結構所缺少的恰恰正是對變化的快速感應能力和適應性。

扁平化組織結構與傳統組織結構的區別

扁平化是一種趨勢，它透過減少組織層次來提高組織資訊收集，資訊傳遞和組織決策的效率。最後發揮組織成員的內在潛力和創新能力，從而提高組織整體績效。

所謂扁平化組織結構，就是

最有效的辦法是組織結構扁平化。

扁平化組織並無統一的結構或模式，而是具有一種生物性自控的能力。在這種模式之中，

一種透過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。

扁平化組織與傳統的企業組織結構存在以下本質區別：

觀點、能力和資源可以自由流動，流向最需要之處，這才是組織扁平化的精髓所在。

一是中間層次多少的差別；

二是科學技術在管理層中運用程度的差別；

三是用工多少的差別；

四是資訊傳遞速度和準確性的差別；

五是成本費用的差別；

扁平化組織結構

六是效率、效益的差別。

扁平化組織的競爭優勢不僅降低了企業管理的協調成本，同時還大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與客戶需要的能力。

現代市場競爭的挑戰不完全是來自效率，而主要是來自對顧客需要的滿足程度。

應變能力強，解決問題快，傳遞資訊準，成本費用低，競爭能力強。

從根本意義上講，組織扁平化能對市場環境變化作出更為快速的反應，向顧客提供優價的產品或服務，這是今天企業在市場競爭中制勝的法寶。而資訊科技的發展和應用為扁平化提供了技術支援和管理平臺。

錢德勒的組織結構理論和權變思想認為，

一個“活性化”的企業組織應該是最大限度的滿足顧客需要的組織。

而新的策略必然引起內部結構的改革，否則，策略將歸於無效。

當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

當一個組織外部環境的變化需要有效地運用它的資源時，就必須改變它的發展策略。

解決層級結構的組織形式在現代環境下所面臨難題的最有效的辦法就是扁平化。

當然，任何事物都有兩面性，進行組織結構改革——削減層次、實現組織結構扁平化也不例外，扁平化的組織結構也有其弊端。

比如說，這顯然會

組織實施扁平化改造的積極意義

權衡利弊，興利除弊，在我們經過權衡後，可以得到這一結論：

加重管理者的負擔，使之陷於處理日常事務性工作之中，還有可能出現失控的危險。

進行組織結構扁平化方向改造，對於企業有以下重要的意義：

1、由於管理層次的減少，相應的管理人員的數量也就大大減少，這大大降低了人工費用。從而大大降低了企業的成本，對於企業降低管理成本大有裨益。

2、實行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一個管理人員的下屬人員大大增加，管理者不可能做到事必躬親，這就要求下屬有較高的工作能力和高度的責任感，這對於改善和提高員工的整體素質非常有好處。

3、削減了中間層次後，使得企業的層級減少，各個層級之間的資訊傳遞速度大大提高，促進了上下級之間的溝通，管理層決策的效率也相應地得到提高。

4、管理幅度加大後，使得管理員必須適當放權，這樣才能很好地發揮下屬的積極性和創造性。也就是用上司的放權、放手、放心，換來下屬的盡職、盡責、盡力。

另外，人員精幹後，加大了員工的責任。迫使員工自我加壓，促使人員快速成長，有利於組織的長遠發展。

進行組織結構扁平化方向改造，是利大於弊。

格蘭仕雖然目前是全球最大的微波爐生產基地，市場份額穩居全球第一，但其以前是一個擁有房地產、毛紡、羽絨製品等多行業產品的集團企業。

在這樣的架構下，格蘭仕的組織結構較為繁雜。從上到下包括集團內的決策層和執行層、職能部門的管理層和執行層、還有各工廠的管理層和執行層，多至五到六層。

這樣一種垂直分工等級分明的金字塔式的臃腫結構，勢必會造成企業大規模生產和管理低效率之間的矛盾越來越突出，並且有可能患上大企業病，走上國有大企業曾走過的老路。

格蘭仕案例解析——“金字塔型難產金”

實行扁平化的原因：

金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯絡相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。

一是分權管理成為一種普遍趨勢。

傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。

二是企業快速適應市場變化的需要。

相對於傳統的金字塔狀管理模式而言，扁平化管理存在諸多優勢：

三是現代資訊科技的發展，特別是計算機管理資訊系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。

1、企業管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴充套件；

1、企業管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴充套件；

2、企業適應市場變化的能力大大提高；

2、企業適應市場變化的能力大大提高；

因此，格蘭仕集團憑藉其在國內外微波爐市場取得的巨大優勢，大舉進軍家電業的同時，集團內高層宣稱：

3、分權管理成為一種流行趨勢；

3、分權管理成為一種流行趨勢；

4、優秀的人才資源更容易成長；

4、優秀的人才資源更容易成長；

5、更有利於節約管理費用的開支。

5、更有利於節約管理費用的開支。

全面進入扁平化管理時代。

格蘭仕此次改革將使其原來的五層管理簡化為三層，從而克服原來政令多出、交叉管理的狀況，以提高公司的管理效率。

現在公司實行的是董事會領導下的總經理負責制，下設按八大條線劃分的八個副總，分管從生產、技術質量專案、大行政、外貿、內貿、策劃、市場研究到供應等各個領域。

在這樣的轉變下，企業內各位老總的管理面加寬了，各基層的工作也能一步到位而不是以前的那種層層上報、層層審批的模式。

管理跨度加大以後，對每個分管老總和管理部門來講，工作壓力雖然加大了， 但是克服了原來政令多出、交叉管理的狀況，相應地管理效率有了顯著的提高。

同時，在這次扁平化改造中，格蘭仕還把以前分佈在全國各地的區域經理全部砍掉，轉變為各省的營銷中心，由國內市場部直接管理，這種做法也同樣是減少了管理層次，加大了管理幅度，提高了管理效率。

從企業內部來看：

企業管理的境界是靠長期的積累而得體現的，是無數管理細節的凝結。“管理沒有永恆的答案，只有永遠的問題”。

扁平化管理雖然也有其風險和問題，但卻是相對先進的管理模式。企業必須根據自身的實際情況反覆實踐，在實踐中豐富、完善和發展扁平化管理思想，走出符合企業發展的新路。

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