南京地區蘇寧店，營銷策略的實施，有保障措施嗎？

作為智慧零售模式下的新型便利店，

蘇寧店以“實體便利店+APP”模式，解決消費者日常飲食起居的即時性需求。

一、智慧營銷策略

蘇寧店對外宣稱近70%的銷售是進店銷售，線上銷售佔比30%以上；對蘇寧店的銷售結構設想是線下和線上的消費比例將達1：2至1：3，

雖然蘇寧店上線了“蘇寧菜場、蘇寧拼團、蘇寧推客”，希望以此來提供線上銷售額

。

蘇寧的雙輪驅動模式還遠沒有達到預期

，大多數店面線上銷售佔比相對偏低，蘇寧的優勢在於供應鏈管理和物流，如果能實現設想的線上銷售結構，會提供營業額，拉低開店的邊際成本。

如何更好地實現線上線下一體化運營模式，需要有新的舉措

。蘇寧店的智慧零售，就是針對社群使用者透過線上線下的雙輪驅動服務模式，透過服務獲取客戶。

透過技術手段將服務內容拓展到其構建的大生態體系內，

透過資料分析和價值挖掘，重塑企業的業務增長模式

；最終目標是“智鏈企業”，企業間協作方式以顧客為導向，擺脫線上線下約束，打造可以驅動增長的數字化力量。

線上線下一體化營銷必須“以顧客為中心”注重消費者的需求、體驗，透過深度運營顧客、從需求端拉動供給端，

重新定義“人、貨、場”三要素及其匹配方式，從而實現增量價值的創造。

對於家庭使用者來說，社群生鮮店是服務主體，應圍繞社群店的服務定位“近，快，鮮，全”發力。

如果是進店銷售，蘇寧店對家庭來說距離近、品類全、服務好。如果是線上下單，蘇寧店的物流配送快、商品新鮮。

同時針對社群的老年人，他們更喜歡看到實物購買，如果在進店購物時做好商品產地、特色介紹，可以讓老年人購物放心，他們拿東西不方便，提供送貨上門，

將服務做到位，就可以贏得他們的信賴。

在服務過程中不斷進行線上線下一體化服務模式的宣傳和引導

，未來更多的人可能就會選擇線上下單，下線自取或配送到家服務，線上銷售額就可以提升上來。

對於白領上班族和年輕一代，注重方便、快捷、時尚。

線下蘇寧店的CBD店、大客流店可以提供方便便當、特色熟食和時尚特色商品，滿足日常生活所需和追求時尚的需求。

這方面可以學習羅森的透過IP化運作打造差異化營銷，將店面與特色IP或熱門電影電視主題內容結合起來，

透過佈設特色的時尚商品來吸引新一代追求時尚的消費客群。

同時在線上APP可作為銷售渠道開展特色商品預售增強與時尚一族的粘性，

提高消費頻次和單客銷售額

。透過線上線下一體化營銷，將年輕一代培養為忠實客戶和高價值客戶。

蘇寧店扮演的是生活、服務支援平臺，

線上線下運營模式可以透過技術研發不斷迭代升級，

再加上熱情、細心和耐心的服務，讓消費者享受更便捷、更舒心的生活。

二、南京地區蘇寧店營銷策略實施保障措施

為保障營銷策略的實施，

蘇寧店必須從完善管理機制、聯合供應商開發有競爭力的自主品牌

、加強線上平臺建設、加強人才培訓提高服務質量等方面，進行改革和完善。

1。

完善管理體系

從蘇寧店的發展歷程看，蘇寧店從2016至2017年的試點，到2018年至2019年上半年的快速擴張，再到2019年下半年至現在進入調整最佳化；

公司戰略層、管理層、作業層在管理體系方面都有不完善的地方

，致使蘇寧店的發展沒有實現預期的設想，不得不斷調整方向。

未來要想擺脫困境，讓蘇寧店真正打造為一個蘇寧的流量入口，實現盈利，在完善管理體系方面必須下點功夫。

公司戰略層在蘇寧店的發展速度、規模、效益方面有待注意保持平衡。

蘇寧店在前期的發展過程中，前期的試點期用了近2年時間，說明公司在前期發展過程中還是比較謹慎的，但在2018年的快速擴張期，沒有把握髮展的速度，一再的追求發展的速度，建設5000家店面的

目標由原來的三年變成一年完成，速度是達到了。

在全國形成了一定的規模，效益卻沒有，而是一再的虧損，

很多店面由於前期選址不當，營業額上不來，被迫閉店調整或直接關店；另外蘇寧店面向全國70多個城市發展，沒有聚焦某一地區或某一區域，店面總量在全國有一定規模。

在特定地區卻沒有形成優勢，如果公司的戰略層能在2018年每個季度從規模、效益方面把控一下，或許蘇寧店的發展會是另一個局面。未來

公司戰略層有必要從宏觀經濟、競爭對手、自身實力等方面綜合為蘇寧店的發展把方向

，做到速度、規模和效益的平衡，讓蘇寧店的發展更好更穩。

公司管理層在蘇寧店的發展中應做好市場的調研，

根據發展定位和市場現狀推進發展，

應注意不斷隨著規模和發展速度，調整完善供應鏈結構、運營管理機制，讓發展的速度、規模、效益和自身結構相匹配，不斷總結反思發展中出現新情況、問題和不足之處，及時制定解決方案。

管理層無法解決的問題，應將出現的新情況向公司戰略層反饋

，協調各方資源解決運營中出現的問題，讓發展方向符合定位，發展的速度與自身的實力相匹配。

公司作業層作為執行層面，店長具體負責店面的管理並直接面對消費者，應多觀察分析消費者的喜好，總結周邊消費者的特點，思考具體營銷工作，調整店面物品的擺放；

加強對店面員工的培訓和指導，將線下服務與線上引導結合起來。

記錄日常經營店面中碰到的具體營業問題，

注重收集消費者的體驗和建議

，分析店面系統及供應鏈管理中存在的問題，向公司管理層進行反映，不斷最佳化完善智慧零售系統，目的就是蘇寧店打造成服務周邊社群的平臺，把蘇寧店的效益不斷提升上去。

2。

聯合供應商開發

有競爭力的自主品牌目前各個便利店都把鮮食、快餐作為營業商品的一個主要品類，

蘇寧店雖然在一些特色店面中引入了地方特色或網紅快餐

，但目前只是在個別店面才有的進行宣傳推廣的一個示範，同時有不便利的特點。

相比羅森在食品方面建設自有品牌，每年設定一個食品主題，形成差異化和錯位競爭的做法，蘇寧店在鮮食方面還需要加強研發和建設。

加強產品研發創新，創立特色自主品牌。

鮮食的特點是產品花樣多，更新快、符合地域習慣

；重要的是外形有特色、口感好；這方面必須加強研發設計，創立自主品牌，方能形成特色，對消費者形成一定的影響力。

在前期階段，可以結合蘇寧在供應鏈方面的優勢，聯合供應商進行開發或自主建立研發團隊，委託供應商進行生產加工。但

必須對原料選用、生產製造、商品配送、門店銷售等環節加強監管，確保食品安全。

最佳化物流倉儲建設，構建高效配送體系。

鮮食商品除特色外，講究的就是新鮮。

蘇寧店是下沉的服務站點，店面多，分散廣；如何構建高效配送體系，物流倉儲的建設就顯得很關鍵，蘇寧店雖然已經打通了前置倉、中心倉、本地商戶和全網商戶與蘇寧店的商品配送體系，但是在實際運營層面還是需要不斷最佳化完善，確保配送的正確性、高效性。

3。

加強線上平臺建設

蘇寧雖然提出了蘇寧店是智慧零售，

採取的是“實體便利店+APP”模式，線上線下雙輪驅動模式。

但對比其他便利店可以發現，目前主流的便利店都採取的是線上線下模式，比如便利蜂有便利蜂APP，羅森有針對會員的羅森點點APP，蘇果在微信上有“華潤蘇果便利超市”公眾號。

在如果對比便利蜂和蘇寧店APP可以發現，便利蜂線上採取“APP付款專屬優惠，促銷活動享不停”、“熱餐零售品質優選，

平均30分鐘送達”、“新鮮便宜次日達，生鮮日用，一站購齊”、

“身邊便利一目瞭然，隨時檢視附近門店”等模式。

蘇寧店線上採取“小店在身邊，有店有菜有新鮮”、“全新體驗體驗升級，購物更便捷”、“品類豐富生活必備，一站購齊”、“蔬菜返10%更省更全超好吃”等模式，但

目前蘇寧店APP不支援送貨到家，僅支援到店自提，蔬菜方面更多是線上預訂功能

。

同時蘇寧有“蘇寧店、蘇小團、蘇寧推客、蘇寧金融、蘇寧金融”等多個APP，蘇寧提出了全場景、全品類服務消費者的日常生活所需，但各

主要業務之間對消費者來說還是沒有打通的，智慧零售的模式目前更多還是相對蘇寧的後臺來說，用於客戶的獲取和分析。

但

對一個消費者來說，不可能去下載這麼多線上平臺在自己的手機上

。

對此蘇寧店需要加強線上平臺的建設，需要加強在資訊化方面的建設，真正做到線上選購商品方便，線下配送高效。讓消費者真正感受到蘇寧店的便捷、高效，而不是將“新鮮生活一點通”作為一個口號。

結語

蘇寧店作為一個便利店，

線下是既是銷售店又是體驗店，銷售直接接觸消費者，是蘇寧服務的視窗；

線上是實現全品類銷售，開展預訂和全品類銷售，目前是到店自提，未來要實現送貨到家服務。

線上線下的銷售，

服務都是最重要的，也是零售行業致勝的最重要法寶，

蘇寧店只有不斷提高服務意識，讓消費者感到便捷、舒心、暖心和享受。才能真正透過蘇寧店的“小而美”去滿足消費者的“大而全”的需求。

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