從小書商到萬億巨頭，亞馬遜崛起的3個秘訣

亞馬遜，全球最早的電子商務公司之一，也是全球最知名的公司之一，無論是在國內還是國外，都有著家喻戶曉的知名度。

2021年7月，它曾創下1。88萬億美元的市值最高記錄，一躍成為“萬億美元俱樂部”裡的亮眼明星。

而最近，亞馬遜也在經受股價近乎腰斬、裁員10萬人的輿論風波。不過，從其雲服務業務來看，這家巨頭似乎並未在輿論的影響下亂了陣腳。

亞馬遜2022年Q3財報顯示，三季度AWS（亞馬遜雲計算服務）經營利潤同比增長27％，比亞馬遜總利潤增長還要多12％。

有人說，亞馬遜是在另一條路上（雲業務）狂飆突進。

於中國企業而言，亞馬遜的背後還有很多值得探尋之處。

比如，從一個線上小書商到科技巨頭，亞馬遜有著怎樣的成長路徑？它所打造的核心競爭力是什麼？創始人貝佐斯在管理如此龐大企業時，又積累了哪些獨到的秘訣？

11月28日，在正和島特別策劃系列直播“十日談：生意與生活”第9期中，我們邀請到了清華大學經管學院創新創業與戰略系教授陳勁、清華大學惠妍講席教授、銜遠科技創始人周伯文，就“中國企業應該向亞馬遜學什麼？”這一主題展開了深度探討。

在兩位教授的精彩分享與交流中，亞馬遜成功的秘密逐漸浮現在了我們眼前。以下為本次直播對話精編，內容有所刪減。

對 話：陳勁 清華大學經管學院蘋果公司講席講授、創新創業與戰略系教授

周伯文 清華大學惠妍講席教授、銜遠科技創始人

主 持：林定忠 正和島副總編

來 源：正和島

人工智慧的“奇點”，或將提前到來

林定忠：前幾天，很多媒體都報道了這樣一則新聞，說今年以來，亞馬遜裁員人數已經超過10萬人，明年可能還會繼續裁員。據稱，這也是亞馬遜史上最大規模的減員。

另一方面，今年以來亞馬遜股價也已經下跌了42。2％，一直處於上升勢頭的亞馬遜，正面臨股價幾乎對半打折的情況。

那麼，亞馬遜目前遇到的問題，是一個暫時性的問題，還是一個根本性的問題？比如在裁員問題上，亞馬遜是被動地縮減成本，還是為了人工智慧的發展而做出的主動選擇呢？

先請陳勁教授談一談您對這個問題的看法。

陳勁：在我看來，亞馬遜這次主要是主動裁員。

因為從整個商業發展過程來看，人類已經從手工作坊走向了大規模生產，在大規模的儲運和物流等環節上，必然需要僱傭很多員工。

但人工智慧的崛起給傳統崗位帶來了巨大沖擊。一些重複性、高汙染的工作將由機器所替代，如果人工智慧又能賦予機器或者其他物體智慧的話，那傳統生產製造體系中的大規模就業崗位就會就受到很大的影響。

更重要的是，從我們的觀察來看，人工智慧崛起的趨勢似乎是不可逆轉的。

所以我認為亞馬遜最近的股價折半跌落以及大規模裁員是一個臨時性的現象。當然，股價是一個短期的調整，目前的下跌是必然的，今後的上漲也會是必然的，但大規模裁員會是一個非常不可逆轉的趨勢。

我們的企業在今後發展過程中，也會遇到人工智慧的崛起，一些傳統工作將會被人工智慧所取代，這是非常確定的事情。

這也意味著，人工智慧的“奇點”時代可能會提前到來。這一趨勢，對於全球經濟領域的發展變遷以及我們各類的企業發展，具有非常大的警示作用。

我們必須應對這樣的挑戰，這是我的觀察。

中國電商企業，

能否與國際巨頭抗衡？

林定忠：如陳教授所說，人工智慧的“奇點”時代即將到來，這其實是一個會影響到商界甚至是社會各方面的一個大趨勢，絕大多數企業還是為此要做好準備。

第二個問題是，不只是亞馬遜，隨著電商的運營成本不斷上漲，電商的紅利其實是在消退的，中國的一些電商平臺，也在面臨著同樣的問題。

不過從亞馬遜來看，現在更多地把自己定位為科技公司，在不斷地提高自己的技術能力，比如AWS雲平臺的建設。

那對於中國電商企業來講，接下來是否還有能力與亞馬遜這樣的國際巨頭相競爭？包括我們的電商企業接下來會有一個怎樣的發展趨勢？

周伯文：貝佐斯有兩句話非常有名，一是說亞馬遜永遠是一家Day one的公司，就是無論公司發展多快、規模多大、實力多強、市值多高，都要像創業第一天一樣，快速靈活、持續迭代。

二是說從第一天開始，亞馬遜就是一家技術公司，只不過是碰巧在用技術賣書而已。這其實反映的是貝佐斯的一些初心。

大家知道，貝佐斯是寫程式碼出身，在華爾街的一家銀行信託公司管理過交易系統，所以他早年裡就奠定了非常好的資料和思維模式的基礎，把人工智慧和大資料等技術視為企業的核心。

當然，我們觀察一家企業，不只要看創始人在說什麼，還要看企業的業績。

從今年的Q3財報來看，亞馬遜的兩項核心業務——AWS和電商的表現是大相徑庭的。就像您剛才說的，亞馬遜電商業務呈現出增速下降的態勢，而AWS的經營利潤和銷售額都同比大幅增長。

在貝佐斯看來，這樣一種狀況可能一點都不奇怪，他很早就說過，AWS在未來一定會成為亞馬遜最大的業務。

所以從這點上來講，貝佐斯是在用企業的真實業績，詮釋他的Day one理念以及亞馬遜是一家技術公司的標榜和號稱。

第二，從國內的電商平臺來看，這些年的發展過程中，其實也積累起了一定的資料和技術優勢。

比如，在“雙11”“618”這些購物節裡，無論是搜尋、推薦、廣告，還是供應鏈和物流，都需要很強的技術支撐來提升企業的運營效率。

當然，國內電商企業在資料技術的使用和設計上，與亞馬遜還是有一些差距的。這是我們目前看到的現狀，我們要承認這個差距。

但從另外一個角度來看，我認為中國電商企業仍有很大的機會。

為什麼這麼講？因為中國有著非常強大的商品供應鏈優勢，中國的電商企業也具有非常強的運營經驗。

與亞馬遜相比，它們經歷過更殘酷、更激烈的競爭，是從千軍萬馬中殺出來的，所以抗打擊能力也會更強一些。

未來，我覺得中國電商企業還是有很大發展空間的，比如在雲計算業務以及與其他產業結合的方向上深耕。但這其中的關鍵在於，我們能否以更關注技術、更創新的心態、能否以產業鏈和供應鏈更緊密結合的方式在這些方向上拓展。

從國外來看，目前電商企業還非常分散，只有馬亞遜一個頭部平臺。所以對國內電商企業來講，我認為出海也是很有機會的，當然，這個前提是各方面的技術創新要跟上。

除了技術之外，在品牌和產品上我們也要做好創新。

我一直認為，中國的電商平臺和品牌之間是一個互相成就的關係。

沒有好的品牌和產品，平臺實際上是沒辦法吸引來很大流量的，平臺不能光靠廣告來做流量。而沒有一個好的平臺和銷售渠道，品牌和產品也很難高速增長，所以兩者的創新其實要結合起來。

這是我的一些觀察。

正和島

亞馬遜成功的3大核心原因

林定忠：謝謝周教授，講得非常好。我們不能只靠低價和廣告，還要做好品牌升級，這是接下來中國電商企業需要完成的一個工作。

接下來想問陳勁教授一個問題，正和島一直有個理念，就是凡是真正從市場裡拼殺出來的企業，背後必然有著一些成功的原因。

亞馬遜能夠成長為全球性的企業，如果讓您用幾句話來總結，您覺得亞馬遜成功的最核心原因或者說最核心的競爭力都有哪些？

陳勁：《貝佐斯經濟學》這本書裡其實講得很清楚，我覺得可以總結為3點。

第一，客戶至上。

像亞馬遜的Prime會員一年只需要100多美元，就可以享受免費送達、影音娛樂和服裝試穿等多種服務，這是一般企業不敢做的。

亞馬遜對使用者的關懷是全方位的，這是非常值得中國電商企業和其他行業學習的。

如今，中國經濟的發展已經從產品經濟走向服務經濟和體驗經濟，用現在一個比較流行的詞叫場景驅動的消費。

這就要求企業要對消費者需求有非常細微的洞察，甚至要超前理解消費者的需求，為消費者提出一些組合的方案，而不再是簡單地銷售一種產品。

這個過程中，需要我們提升對消費者的關注度，所以客戶第一的思想對中國企業來說，仍然還是非常關鍵的。

第二，極致創新。

無論是貝佐斯本人還是亞馬遜的高管，他們都是非常重視創新的。而且他們重視的是未來的創新，他們對企業週期的思考不是幾十年，而是幾百年。

而從中國企業來看，我們長壽企業太少了，幾百年企業更是屈指可數，亞馬遜在創新上的這種長期思維非常值得我們學習。

在對創新的重視程度上，我們的很多企業也比不上。

在亞馬遜，不是隻有科學家和研發人員才關注創新，80％-90％以上亞馬遜的高管都對創新表示認同，這一點也很厲害。

包括貝佐斯本人，也是非常重視創新的企業家。

他一個小時能寫出100個創新點子，這也是很多中國企業家做不到的。所以還是要見多識廣，敢於思考，善於思考。

為什麼我們現在總說電商很難，我覺得很大程度上還是在於思想比較保守，不夠創新。

另外，貝佐斯的創新和喬布斯的創新還不一樣。

喬布斯主要靠感覺去做企業，靠的是一種正念思考，而貝佐斯則是充分利用資料的創新，他把資料驅動的思考和決策以及人工智慧技術應用到了極致。

比如開發智慧語音識別技術，從傳統的文字溝通走向語音溝通，這樣一種創新思維還是非常值得中國企業關注和學習的。

第三，長期主義。

貝佐斯不僅僅關注在雲計算領域上對人類的貢獻，他其實還在關注全人類的未來。比如，他準備打造未來星球戰略，要讓1萬億人口在宇宙中生活。

前幾天，全球人口超過了80億，但在貝佐斯看來，這還遠遠不夠，他說全球人口要1萬億以上，全世界才有更好的發展未來。

貝佐斯的想法是，如果人口到了1萬億，那我們就能誕生1000個愛因斯坦、1000個貝多芬這樣的創造性人才，這對人類來說非常重要。

他的這種宏觀思維、這種視野，我覺得也特別值得中國企業家學習。

總的來說，就是客戶至上、極致創新和長期主義這3點，《貝佐斯經濟學》這本書裡也寫得很清楚，每位企業家都可以好好讀讀這本書。

如何理解亞馬遜的“飛輪理論”？

林定忠：管理學大師吉姆·柯林斯曾提出“飛輪理論”，亞馬遜也憑藉企業的“飛輪”獲得了高速增長。

從亞馬遜來看，前期有一個重要的飛輪，叫顧客至上，後來又加入了一個人工智慧飛輪。也請周老師和我們介紹下，“飛輪理論”在亞馬遜是如何應用的，在這方面，中國企業又該怎麼去學習？

周伯文：客戶至上這個飛輪的業務邏輯在於，亞馬遜以客戶體驗作為入口，以更多的商品、更快的速度、更低的價格等好的體驗來吸引更多的使用者。

使用者多了之後，平臺就可以進一步吸引更多的賣家或者供應商入駐。在更多的商家入駐後，平臺又可以為使用者提供更多可選擇的商品，進一步提升使用者體驗。

這樣一來，亞馬遜就能夠獲得更低的成本和更多的平臺議價權，然後不斷地提升使用者體驗，這就形成了客戶至上的飛輪。

而另外一個飛輪就隱藏在它的人工智慧和大資料等技術背後，也就是你剛剛講的人工智慧飛輪。

我們不要忘了，從亞馬遜成立第一天起，它就把自己定為了技術公司。

所以在面對如此大規模的商品和使用者群體時，它選擇讓機器來學習，透過演算法來預測使用者的需求、對產品搜尋進行排序以及自動監測欺詐行為等，不斷地用人工智慧和機器學習去提升使用者的體驗。

等到使用者體驗提升了之後，亞馬遜就會吸引更多的使用者來使用這個平臺，從而讓平臺的各個環節積累起更多的資料，幫助亞馬遜進一步提升演算法的精確度，包括應用的廣度、演算法的不斷最佳化，又進一步推動了使用亞馬遜體驗的提升，這就是人工智慧飛輪。

客戶至上飛輪和人工智慧飛輪在亞馬遜形成了兩個完美的閉環，這兩個閉環可以說是推動亞馬遜整個電商業務蓬勃發展的重要設計。而電商業務的蓬勃發展，也為AWS的誕生奠定了基礎。

所以，如果從我們中國企業的角度去思考，我覺得亞馬遜的成功，從根本上是藉助了人工智慧這個飛輪的技術來驅動，並落實客戶至上、極度創新、長期主義這些管理原則。

面向未來，隨著使用者和市場需求的日益多元化，亞馬遜這種以消費者為中心，極度重視使用者體驗的理念，我相信很多中國企業家其實也是非常認同的。

但問題在於，如何把這種認同轉變為中國企業的管理創新和產品創新，或者說，中國企業到底該如何把這種認同落實到行動上，從而贏得更多消費者，把收入做大，把利潤做大，更好地回饋社會。

我覺得還是要從亞馬遜的成功路徑中找答案，我把它的成功路徑總結為這樣兩點。

一是以消費者為中心的思維方式，能夠去快速迭代和創新自己的產品和服務。

而且亞馬遜不是盲目地創新，而是從消費者的需求出發，消費者需要什麼，我就去創新什麼，比如推出Prime會員和語音助手Alexa，這都是能夠改善使用者體驗的創新。

二是亞馬遜把這種思維方式固化為了業務流程，並在業務流程的基礎上進一步沉澱成了人工智慧驅動的數智化系統。

比如，亞馬遜對消費者的洞察不是來自貝佐斯對高管們的發號施令，而是來自於對資料的洞察、來自於資料的驅動。

亞馬遜的每一層業務部門都可以透過資料看到消費者的情感體驗，以及自身在產品和服務上的缺失，從而判斷出接下來要在哪裡努力，再把這裡變成自己下一步創新的方向和路徑。

這樣一種從思維方式到業務流程再到數智化系統的三部曲，我覺得是值得我們國家很多企業學習的。

我相信思維方式我們是不缺乏的，業務流程上很多企業也都在做，但業務流程不能靠高管發號施令，最終還是要落到數智化系統上。

數智化系統會幫你進行更好的沉澱，這不只是電商平臺，也是任何面向消費者的企業在參與行業競爭時的重大法寶。

我們銜遠科技提供了一套“領銜CIP協同創新平臺”，就是希望給B端企業提供從市場洞察、產品創新、銷量和使用者體驗預測的全方位服務，拉通內部企劃、市場營銷、生產研發等部門，讓內部在整個生產流程中不斷協同，讓企業“以終為始”地進行產品創新。

我希望《貝佐斯經濟學》這本書裡面提到的亞馬遜成功經驗，能夠幫助我國企業管理者和相關研究者，對全球競爭力的標準進行更多的學習，取長補短，幫助中國企業做大做強。

在這一點上，

企業家要有清醒的認識

林定忠：也請陳勁教授和我們聊一聊您對於“飛輪理論”的理解，在您看來，“飛輪理論”對中國企業來說，它的精髓是什麼？中國企業又該如何運用“飛輪理論”來指導實踐？

陳勁：我認為“飛輪理論”其實來自於系統分析的一個結果。

系統增長很重要一點就是區分正迴圈和負迴圈，對企業而言，一定要找到系統增長的正迴圈，就是越做越好。就像我們剛才講的客戶至上，讓客戶擁有更好的體驗，隨著客戶的數量和質量的提升，企業也變得越來越好，這就是一個正迴圈。

在這個過程中，我們的企業要有系統思維，要分析有利於企業發展的因素是什麼，把它做大做強，然後分析阻礙企業發展因素是什麼，把它去掉。比如大企業病、員工的創新活力不夠強等，這些阻礙因素如果不剔除，這個輪子也飛不起來。

一句話，就是要分清觸動飛輪增長的因素和制約飛輪增長的因素，要有正負向的思考，把正的強化，把負的減弱，這樣飛輪才會越做越好。

實際上這也屬於系統動力學的研究範疇，大家如果想要進一步瞭解，還可以看看一些關於“學習型組織”的書，理清正反饋和負反饋的關係。

我們的企業肯定是需要正反饋的，得到正反饋之後，企業就會越做越大，逐漸變成指數型企業，所以飛輪的效益就是幫助企業從線性增長走向指數增長。

這方面，我們的人口增長也是一個典型的例子。

過去受制於資源環境的約束，增長比較緩慢，後來我們迎來了一系列創新，它和人口增長不太一樣，呈現出爆發式增長，這就是飛輪效應。

林定忠：從長遠來看，企業如果能堅持一個正向的飛輪，後面的業務是會發展得越來越快的，而且是會比較輕鬆的。

陳勁：是的，就像開車一樣，飛輪搭建起來後，企業就可以自動巡航了。

但這個啟動的過程是特別難的，企業家要有長期主義，要有正確的賽道選擇，然後像周老師講的，把體系建立起來，把員工的活力調動起來，這些工作都做好了，飛輪就可以開始運轉了。

成功啟動飛輪後，後面的巡航就變得非常容易了，這個過程中需要加強正向因素，剔除阻礙因素，激發企業的創新活力。

所以對企業家而言，學習先進的系統理論、建立系統觀和指數思維是非常重要，企業家還是要大力加強對先進管理理論的學習。

另外，柯林斯提出的“飛輪理論”中，還有一個非常重要的點是追求卓越，他的意思是，飛輪不是說轉了一次就不轉了，或者轉到一定速度就不轉了，而是要持續轉下去。

從貝佐斯來看，他完全接受了追求卓越這一思想，沒有止步於優秀，而是不斷地去追求卓越。比如，他在經營企業的過程中，特別注重和員工強調危機感，從而激發大家勇往直前的動力，這其實也是一種領導力。

從中國企業來看，我們對領導力的重視有時候是不夠的。很多人以為領導力就是領導一個人的能力，其實不是，所有員工都要有領導力，大家一起往前衝，那企業的飛輪就會轉得更快了。

所以，我們的企業家不僅自己要有戰略眼光，重視創新，同時也要思考該如何啟用員工的活力，無論是國有企業還是民營企業，這一點都是非常關鍵的，

未來，隨著中國經濟的發展，我們一定會誕生更多的飛輪企業。亞馬遜巔峰市值曾達到1。88萬億美元，中國超過1。88萬億美元市值的企業目前為止還沒有，如果有哪家中國企業把目標定為2030年之前達到2萬億美元的市值，我覺得這也是一個很好的挑戰。

另外，我覺得我們的一些企業家有時候有點盲目自信，不要總覺得自己乾得很不錯，如果和亞馬遜這樣的企業相比，差距其實還很大。

比如，亞馬遜一年在科研上的投入達到了200多億美元，你的投入又有多少呢？不捨得研發投入，還想產生飛輪效應，還想做人工智慧的領先者，這不太現實。在這方面，我們確實要有危機感。

在今天國家發展的大好情景下，企業應該高度重視科技創新，把創新做到極致後，怎麼可能會沒有機會呢？

擁有如此大的國土面積，如此複雜的消費場景，如此大的消費能力，從全世界來看也只有中美兩個國家。

所以在中國做生意做不好，是你自己的能力不行。不要覺得是國家不支援你，國家是支援中小企業發展、支援民營企業發展的，但如果你自己能力跟不上，你的東西就做不好，還是要提升自己的學習能力，這方面我們必須要有清醒的認識。

“影子顧問”體系，

是如何運作的？

林定忠：還有一個問題想請教陳勁教授。

貝佐斯有一個“影子顧問”培養體系，就是他會把很多高管請過來，做他的技術顧問。當然，技術顧問也不侷限於人工智慧技術，而是包含各個方面，比如管理的、資本的等等。

據說這個“影子顧問”培養體系，對於培養亞馬遜的高管以及員工貫徹貝佐斯的想法，甚至是培養貝佐斯的接班人，都非常有用。像現任的CEO安迪·賈西就是從“影子顧問”體系中培養出來的。

和我們講講貝佐斯“影子顧問”培養體系是如何運作的？中國企業家是不是也可以借鑑這樣一種培養體系？

陳勁：我認為完全可以借鑑。

每一個人的知識體系和技能體系都是多樣化的，不可能所有人都是天才、全才，所以我們要相互學習。

企業家也是一樣，要引入能夠和你互補的知識體系。

比如當你在技術方面不夠先進的時候，就需要入技術比較先進的人做你“影子顧問”，幫助你在技術方面做更好的探索。

這方面，谷歌也有類似的做法。

谷歌的創始人覺得自己的技術能力不足，就專門找人去做技術，自己則退到後面做產品，等他覺得自己對技術足夠了解之後，他再出來做技術規劃。

貝佐斯讓各類優秀人才在知識技能上相互學習，我覺得這點特別好，他是一個非常重視相互學習的企業家。

另外，還有一個關鍵的點在於，我覺得我們現在要重視起對未來的企業家的培養。

當下，為什麼中國企業在可持續發展方面受到挑戰？長壽企業比較少呢？我認為就是由於我們的企業家在培養人才方面的投入還是太少。

好的企業有一個很大的共通之處，就是優秀的領導者會培養下一代領導者，而且培養的是比自己更強的領導者，這是企業長期生存和發展的一大規律。

而“影子顧問”其實就是培育人才的機制，要能夠讓下一代領導者逐漸掌握大權。我想，這也是貝佐斯“影子顧問”培養體系的一個原理所在。

關於“影子顧問”討論，我們還能引出一個話題，就是兩個人共同創業，成功率往往要比一個人創業高。

像惠普、寶潔等知名公司都有兩位創始人，這兩個創始人其實就可以視為彼此的“影子顧問”，他們可以互相學習，所以創業的成功率也會更高些，這一點也很值得我們借鑑。

總的來說，一個人的知識一定是有限的，想要不斷進步就必須讓自己處在一個多面的學習狀態中，對於創新型企業家來說更是如此。

想要創新，不可能只懂技術、只懂商業模式，天體物理、材料科學、數理化知識，幾乎什麼都要懂一些，讓自己的知識領域足夠寬泛，才能做好創新。

未來，隨著我們在創新上的加速，企業家對學習的要求也會越來越高，“影子顧問”的必要性也越來也強。在相互學習和培養領導力方面，“影子顧問”有著重要的價值。

亞馬遜6頁紙備忘錄的3大功效

林定忠：決策其實也是企業家面臨的一大難題，在亞馬遜的決策當中，有一個著名的6頁紙備忘錄的決策程式。

就是當亞馬遜推出新產品或新服務時，必須用不超過6頁的文件來講清楚問題。而且文件的開頭就要說明對顧客的意義和專案的長遠影響。

這樣一個6頁紙的文件，是不是能也體現出了亞馬遜整個決策的有效性？這個問題請周教授和我們聊一聊。

周伯文：是的，我認為6頁紙操作模式是一種非常好的、以終為始的企業創新模式。

就像我們剛才講的，企業為什麼要創新？創新的目的其實是為了滿足消費者以及迴應市場的需求。

亞馬遜的6頁紙就會要求提議者先想清楚，你的創新滿足的是消費者怎樣的追求，處於一個怎樣的市場和競爭環境當中，你會透過什麼樣的路徑在競爭中獲勝，又怎樣去整合亞馬遜已有的一些資源和長處。

也可以理解為，亞馬遜6頁紙回答的是為什麼是你和憑什麼是你這樣的問題，透過這些問題，讓大家想清楚創新的本質是什麼，這是第一點。

第二，6頁紙也不只是一個創新的方法論，亞馬遜的CTO把這個概念向前拓展了一步。他要求技術部門在決定做某個創新之前，要寫一個新聞稿，新聞稿中要講清楚一系列問題。

比如，假如你這個產品成功了，6個月之後《紐約時報》或者《華爾街日報》頭版要去報道這個產品，你要回答出這個產品它為什麼牛？牛在哪？解決了什麼問題？什麼樣的使用者和市場需要這個產品？為什麼其他競爭者沒你做得好？為什麼是我們？

大部分技術團隊是拿著錘子找釘子，手裡面有什麼樣的能力，就做什麼樣的產品。

而亞馬遜透過6頁紙文件來倒逼大家先想清楚，使用者到底需不需要你想釘的這顆釘子，然後圍繞使用者需要的釘子來造錘子，這樣一種思維方式對技術人員是非常重要的，但也是非常欠缺的。

第三，除了幫助做決策，6頁紙還有一個作用，就是可以在內部把資訊拉平。

什麼意思呢？就是一件事情在啟動之前，大家就已經知道了它的未來路徑和可能的結果是什麼，在高管團隊的分享以及執行團隊的彙報中，整個團隊會對這件事達成共識。一旦團隊達成了共識，這件事的起步就會非常快。

這也是我特別想提醒一些國內企業的地方，我們很多企業好像反過來了，特別講究決策速度，大幹快上，一個專案3個月不成就立馬砍掉。

亞馬遜與此相反，它在前期準備6頁紙的時候雖然花了更多時間，但等團隊達成共識後，後續的執行工作是非常高效的，專案的目標也是清晰的，這是我對6頁紙的一些體會。

老闆如何跳出“資訊繭房”？

林定忠：剛才兩位教授也都聊到，創新會成為亞馬遜的企業文化，但文化是需要機制來固定下來的，從這方面來看，6頁紙的確是一個很好用的管理工具。

在亞馬遜內部還有一個鼓勵友誼衝突的文化，就是鼓勵下級挑戰上級，鼓勵員工在會上相互批評各自的想法，而且大家不用擔心產生負面影響。

陳勁教授您是如何評價這種文化的？中國企業要不要學習這種文化？

陳勁：這個問題可以和剛才的6頁紙結合在一起來講。

就是說我們在提出好的想法之後，必須要有一些討論和篩選過程。如果沒有討論和篩選的過程，我們很可能會去做一個無用的創新，創新的失敗率就會比較高。

而這就需要鼓勵員工暢所欲言，對未來提出好的想法，如果沒有進行充分的討論，整個創意的合理性可能就會有所欠缺，也很難特別好地滿足市場需求，達成績效目標。

所以我覺得對事不對人的這種文化還是比較重要的，因為批評不代表就是對某個人有所看法，它體現的其實是對一件事情高度負責的態度。

從我們國家來看，大家在創業過程中多少還是有點老好人的心態，覺得彼此相安無事，企業才能夠發展，但其實衝突才有利於發展，這點非常重要。

這種中西文化之間的差異也導致了我們在創新上的一些差異，我覺得我們還是要學習追求真理的精神，這與個人恩怨沒有任何關係。

所以在這方面我們還是要以大局為重、以客戶利益為導向，讓大家透過討論形成一個更有價值的創意、更科學的方案，中國企業在這方面還是應該繼續強化。

林定忠：在中國的企業裡，老闆們有時候會被困在“資訊繭房”裡，就是當企業越做越大時，他所獲得的資訊，一定程度上可能是他想要聽到的資訊，他身邊的人可能也會有這種考慮，久而久之就只挑老闆想聽的說。

貝佐斯鼓勵的這種友誼衝突，是不是也有這方面的考慮，他想要聽到全部的聲音，想要跳出這種“資訊繭房”。

陳勁：我同意這種看法。

這方面也不只亞馬遜，谷歌也是一樣，這些成功的企業都非常重視溝通，它們要儘可能地保證把最重要的資訊傳遞到公司上下，讓全公司的人保持高頻度的溝通和交流。

這其實也是建立學習型組織的一個要求，每個人都把這件事情理解透了，後面執行起來就很快了。一些中國企業在執行方面做得很慢，我覺得很大程度上就是由於交流不充分導致的。

所以在這方面我們還是要學習美國優秀科技企業的經驗，即便你技術水平高，但溝通能力差的話，同樣是不利於創新的。中國企業還是要看到溝通的重要性，進而提升企業的執行力，執行力強了，企業的飛輪轉得也就快了。

中國企業家要向貝佐斯學什麼？

林定忠：接下來我們想聊幾個關於貝佐斯本人的問題。

《貝佐斯經濟學》這本書裡其實提到了貝佐斯的3個特點，一是足智多謀，二是敢於直面冰冷的真相，三是目光長遠，堅持長期主義。

請陳勁教授再和我們聊一聊您對於貝佐斯這個人的一些看法。

陳勁：剛才我們提到了，今天在創新創業方面的要求比以前更高了，這也要求我們要有更寬泛的知識面，比如要對商業領域有超前洞察，對先進技術有敏銳的感知，對人文精神有足夠的重視。

在這些方面，我覺得貝佐斯給我們帶來的一個很大啟示就是他善於學習。我們中國的企業家當然也很善於學習，但我覺得速度還是慢了一點，書讀得太少。

在商業時代裡，如果你的知識稍有不足，就會帶來比較大的挑戰。

我現在的一個深刻感受就是一些企業家的創造性不夠，這與他的知識積累是有很大關係的。所以，我還是建議企業家們儘可能大量甚至是超量閱讀，來拓展自己的知識邊界。

第二，當前的商業競爭越來越激烈，人工智慧和大資料等技術加速來臨後，一些企業會遇到更為嚴峻的挑戰。

貝佐斯敢於直面冰冷真相的特點，指的就是企業家要有極高的心理素質和極強的心理韌性。

實際上，一個沒有極高心理素質和韌性的人，理論上是不應該創業的。因為沒有一個好的心理素質，不僅會影響到自己創業成功的機率，也會給企業文化注入不好的因素。

企業家的這種冷靜思考、直面困難的能力，我認為是極其關鍵的。所以在大量的閱讀之外，擁有極強的心理素質也是對今天的企業家們的一個新要求。

身體素質欠佳，心理素質不高，創業成功的機率就比較低。

從這個角度來講，企業家既要在國家發展的大背景下抓住機遇，又要有追求卓越的強烈意願，同時還要有極強的知識儲備和心理素質，把自己培養成一個“百科全書式”的人物。

就像馬斯克一樣，他每個月要讀60本書，而且他讀的書涉獵的領域非常廣泛，在這點上，我們的很多企業家可能還做不到。

所以還是要多讀書、多思考，提升知識儲備，增強心理韌性。

做決策，靠直覺還是靠資料？

林定忠：聽陳教授講完，感覺現在的企業家真是很不容易，在各種挑戰之下，還是需要不斷地鍛鍊自己，提升各項能力。

下一個問題想請周教授做下解答，亞馬遜有句廣為流傳的名言：“除了上帝外，我們只相信資料。”這可以理解為靠資料來做決策，但也有人認為企業家的直覺，他的自身經驗對於決策而言也很重要。

關於資料決策和直覺決策，您覺得哪一個更好，或者說該怎樣去平衡？

周伯文：我的觀點是，這兩個事情絕對不是矛盾的，而是統一的。

因為一個人即便靠直覺做判斷，他的直覺來自於哪裡？還是來自於之前的資料經驗和長期學習之後形成的判斷力，這種判斷力離不開資料的積累。

就像陳老師剛才提到的廣泛閱讀，一個人的知識儲備、思考、成長經歷都會對他的後續決策產生影響。貝佐斯也一樣，他外公的教導對他的思維方式和為人風格也產生了巨大影響。

另一方面，這兩種決策也有一定的差別。

比如，如果一味地靠直覺來決策，那你依賴的就是一種不可描述、不可沉澱、不可傳承、不可協同的方式來做決策。

如果和貝佐斯一樣按照資料來決策，那你的資料是可沉澱的，你對市場趨勢的判斷是可記錄的，你的產品該使用什麼樣的材質、該具備哪些功能、該如何定價等問題是可以透過資料算出來的。

或者說，你的直覺可以在資料的範圍內進行調整，你的思考決策可以透過數智化系統進行沉澱，等這些思考都沉澱和記錄下來後，就會帶來非常強的協同效應。

什麼是協同效應？就是在決策之後，你的記錄是可以留痕的，就像亞馬遜的6頁紙一樣，你可以根據這些痕跡來複盤，最終找到成功或者失敗的關鍵因素。

另外，資料決策也有助於企業的傳承。如果你沒有一個數據平臺，大家就很難看到同樣的資料，也很難依靠資料來碰撞思想，達成共識，這就不利於企業的傳承和接班人的培養。

所以，對於企業創始人來說，決不能只滿足於自己的直覺很準，還是要儘可能地把直覺數字化、視覺化，與其他資料進行融合，從而最大限度地發揮出直覺的價值，幫助企業更好地發展。

當然，我非常尊重企業家的直覺，也非常尊重企劃人員、產品經理的直覺，他們的人生閱歷一定給他們帶來了獨特的創造力和判斷力。

就像喬布斯所說，他的藝術經歷和學習程式設計的經歷融合在一起變成了蘋果。所以我覺得這兩種決策方式一點都不矛盾。

林定忠：就是說直覺和資料有時候是可以相互印證的。

周伯文：是的。

這一現象，需要我們高度警覺

林定忠：還有這樣一個問題，就是像馬斯克的SpaceX太空探索技術公司一樣，貝佐斯也創立了藍色起源太空公司，想實現人類移民外星球的夢想。

這也引起了很多人的好奇，就是為什麼像馬斯克和貝佐斯這類企業家想的都是全人類的問題，而我們的企業家好像更多地還是想著與自己相關的問題，這是不是與東西方之間的文化有關係？

請陳勁教授和我們講一講您在這個問題上的思考。

陳勁：我覺得確實和文化有一些關係。

我們還是偏重於農耕文明，農耕文明中穩紮穩打的思想會更多一點，而且會更偏向於追溯歷史，這個過程中就會形成對未來探尋不足的短板。

一些優秀的海外企業者，他們很大的一個優點就是對未來有著濃厚的興趣，願意把精力放在探索未來上，這的確離不開海洋文明的影響。

而未來，我們還會邁入星空文明。這個過程中，中國的企業家要嘗試改變自己的世界觀，拓寬自己的視野，或者說，要去更多的思考人類的未來。

不可否認的是，中國企業家當中，機會型創業多了一點，改變世界型創業少了一點。

但是隨著我們國家經濟社會的發展，我覺得我們的一些成功企業家，或者已經具備了比較好的條件的企業家，應該去思考如何成為改變世界型的企業家，而不是機會型的企業家，這一點非常關鍵。

所以，對我們的企業家來說，現在已經到了轉型升級的關鍵時刻。

另一方面來看，我認為中國從來都不是缺少幻想的一個國家，我們有那麼多的神話故事，是一個非常有想象力的民族。

但現在的問題就在於，我們的企業家有時候追求的格局不夠高，沒能把企業的目標定在追求更高階上，這需要我們在思維上儘快做出改變。

總之，還是希望中國能儘快出現一些能夠改變世界產品和服務體系的，對世界產生重大影響的企業家，而不是一些小富即安、追求享受的企業家。

如果一個國家裡都是一些追求個人享受的企業家，這個國家的經濟動力就會受到很大挑戰，這是非常危險的一件事，也是應該引起我們高度警覺的一個現象。

一句話總結，

我們該向亞馬遜學什麼

林定忠：我們今天直播的主題是“中國企業應該向亞馬遜學什麼？”，最後也請兩位教授用一句話總結下，中國企業最應該從亞馬遜身上學什麼？

陳勁：如果一句話總結，我覺得就是應該持續超越。

周伯文：我認為是堅持以消費者為中心，快速迭代，創新產品，把理念落地到流程，再落地到數智化系統。

林定忠：好的，感謝兩位教授對亞馬遜抽絲剝繭，條分縷析又直擊本質的精彩分享，相信會給中國企業家和決策者帶來很大啟發。

今天，已經有很多的頭部企業在中國也取得了非凡的成就，但在國內市場日趨飽和的情況下，它們接下來一定會走向世界，去和一些外國巨頭相競爭。

所以走向遠方會是越來越多企業的必經之路，這個過程中，企業和企業家們需要看清自己的歷史定位，就像兩位老師提到的，我們要以終為始。

全球化時代裡，我們需要有更多的一流企業，從國內來看，華為已經給中國企業樹立了一個很好的榜樣。國外的企業當中，亞馬遜也給我們樹立了一個很好的學習榜樣。

海闊憑魚躍，天高任鳥飛。想要飛得高、遊得遠，學習成功的全球化企業的經驗，是我們必須要經歷的階段。

再次感謝兩位教授的深度思考和精彩分享，謝謝大家。