德魯克：管理者必須避開的5種致命失誤

本文摘編自《鉅變時代的管理》

機械工業出版社華章公司出版

導語

德魯克說，“做什麼”日益成為管理人員面臨的主要挑戰，特別是長盛不衰的大公司的管理人員。

但同樣的，也有像通用汽車、西爾斯和IBM等昔日獨領風騷的企業相繼走向沒落。

造成每一個走向沒落的主要原因都至少包括以下五種致命的經營失誤中的一種，這些本可以避免的失誤也會危害到那些最強大的企業。

1

對高利潤率和“溢價”的頂禮膜拜

第一個失誤是對高利潤率和“溢價”頂禮膜拜，這無疑也是最常見的失誤。

20世紀70年代幾乎垮臺的施樂公司就能最好地說明這種失誤的後果。在發明影印機（在工業史上能在短期內取得巨大成功的產品可謂鳳毛麟角）後不久，施樂就開始給影印機增加一個又一個功能，每一個功能都會帶來最大的利潤率，都會抬高影印機的價格。施樂的利潤節節攀升，股票價格也居高不下。

但是絕大多數的消費者只需要一臺功能簡單的影印機，他們越來越多地準備購買施樂的競爭對手的產品。當日本的佳能（Canon）公司生產出這種影印機時，它立即佔據了美國市場。施樂僅能勉強度日。

通用汽車的問題和美國的整個汽車業的問題在很大程度上也是盯住利潤率不放的結果。到了1970年，大眾甲殼蟲汽車（Volkswagen Beetle）幾乎奪取了10%的美國市場，說明美國人也需要小型節能汽車。

幾年後，在經歷了第一次“石油危機”後，這個市場已經初具規模，而且發展得非常快。然而，由於小型汽車的利潤率似乎比大型汽車低很多，因此美國的汽車製造企業多年以來對日本人佔據這個市場一直泰然處之。

他們很快就發現這是一種錯覺，而且人們通常都是這樣的。通用汽車、克萊斯勒和福特越來越多地向購買它們的大型汽車的顧客提供折扣、返款和現金補貼。

最後，這三大巨頭提供的補貼可能都夠它們開發一款具有競爭力（和有利可圖）的小型汽車了。

教訓：對溢價的頂禮膜拜為競爭對手開闢出一個市場。高利潤率不等於利潤的最大化。總利潤等於利潤率乘銷售額。只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，企業才能實現利潤的最大化，而且最理想的市場地位通常是由這樣的利潤率決定的。

2

新產品錯誤的定價

與第一個失誤密切相關的是第二個失誤：給新產品確定錯誤的價格，即按“市場能夠承受的價格”銷售新產品。

這也會為競爭對手創造毫無風險的機會。即使產品受到專利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會想方設法繞過保護措施最嚴密的專利。

美國人發明和開發了傳真機，第一臺傳真機也是美國人生產出來的，由於他們按市場的承受能力定價，即他們能得到的最高價格，因此，今天的世界傳真機市場卻被日本人所佔據。然而，經過兩三年的學習，日本人促使傳真機在美國的價格下降了40%。

他們實際上在一夜間佔據了市場；美國只有一家生產特種傳真機的小企業在夾縫中得以生存，而且產量微乎其微。

反觀杜邦（DuPont）公司，它之所以仍舊是世界上最大的合成纖維製造企業，是因為在20世紀40年代中期，該公司的新型專利產品尼龍在世界市場上銷售的價格使它在此後5年內在尼龍的供應上遭遇不到競爭對手。這個價格比杜邦當時出售給生產女式襪子和女式內衣的企業的價格大約低2/5。

杜邦的舉措將競爭推遲了五六年。

但是，它也立即創造了一個公司內部的任何人都沒有想到的尼龍市場（例如汽車輪胎市場），而且這個市場的規模很快超過了女式內衣市場的規模，並且比後者更有利可圖。

因此，這種策略給杜邦帶來的利潤總額比按當時允許的情況定價的策略可能帶來的利潤高得多。五六年後，當競爭對手真的出現時，杜邦在這個市場已經站穩了腳跟。

3

成本推動型定價策略

第三個致命的失誤是成本推動型定價策略。

唯一起作用的是價格推動型成本計算模式。大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司在定價時都以成本為基礎，然後乘以一個利潤率。在它們推出產品之後，它們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且它們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常好的產品。它們的根據是什麼？“我們必須收回成本，必須賺錢。”

這是正確的，但毫不相干：顧客沒有責任保證製造企業賺錢。唯一合理的定價方式是，首先考慮市場願意支付的價格，因此必須考慮競爭對手的價格，並根據具體的價格要求設計產品。

正是成本推動型定價方式導致了美國不再擁有自己的電子消費品工業。美國人曾經擁有技術和產品，但是，他們的經營建立在以成本為導向的定價模式上，而日本人採用的是以價格為導向的成本計算模式。

以成本為導向的定價模式還幾乎讓美國的機床工業遭受滅頂之災，而讓採用以價格為導向的成本計算模式的日本人在世界市場上取得了領先優勢。直到美國工業界最終放棄了以成本為導向的定價模式，轉而採用以價格為導向的成本計算模式，他們才在最近恢復了元氣（儘管勢頭不是很強勁）。

如果說豐田（Toyota）和日產（Nissan）公司成功地把德國的豪華汽車生產企業逐出美國市場，這正是它們採用了以價格為導向的成本計算模式的結果。

當然，首先考慮價格、然後減去成本的工作量在一開始比較大。但是，到最後，它比一開始就選擇錯誤，然後揹著虧損的包袱用數年的時間才把成本降到合理的範圍內這一做法更輕鬆，而代價則比拱手讓出市場更小。

4

站在昨天的成績上，錯失明天的良機

第四個致命的失誤是在昨天的成績的基礎上錯失明天的良機。

正是這個失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由於它的獨一無二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋果公司在20世紀70年代中期生產出第一臺個人計算機時，IBM幾乎在一夜之間趕了上來。這個壯舉實際上與現在的每一個人對該公司的所有看法都顯得風馬牛不相及，他們認為IBM“保守”並具有“官僚作風”。

但是，在當時，當IBM在新興的個人計算機市場取得領先地位時，它讓這個新興的和保持增長的業務從屬於老的搖錢樹—大型計算機。

最高管理層幾乎禁止個人計算機部門的人員向可能購買大型計算機的客戶推銷產品。這對大型計算機業務沒有幫助，也從未有過幫助。但是，這項措施阻礙了個人計算機業務的發展。它的所有後果就是為IBM的“克隆機”創造了銷售機會，從而使得IBM肯定不會收穫成功的果實。

這實際上是IBM第二次犯這種錯誤。

40年前，當IBM第一次擁有計算機時，最高管理層下令在可能妨礙穿孔卡片銷售的領域不得銷售計算機，而在當時，前者是該公司的搖錢樹。後來，在司法部為了防止IBM壟斷穿孔卡片市場而通過了反壟斷訴訟案後，該公司得以保全下來。該反壟斷訴訟案迫使管理層放棄穿孔卡片，同時也挽救了羽翼未豐的計算機。然而，IBM並沒有得到上帝的第二次眷顧。

5

扼殺可能的機會

第五個致命的失誤是創造問題滋生的土壤，扼殺機會生存的環境。

多年以來，我一直希望新的客戶告訴我誰是他們表現最優異的員工。然後，我問：“他們的任務是什麼？”表現好的人幾乎無一例外地接受處理問題的任務，如經營業績下滑的速度超乎想象的老企業；被競爭對手的新產品淘汰的老產品；過時的技術，如市場已經被數字交換機佔領的模擬交換機。隨後，我問：“那麼誰處理機會？”人們幾乎總是對機會不管不問，任其自生自滅。

透過“解決問題”，我們最多是減少損失。只有機會才能產生成效和實現發展。實際上，機會與問題完全一樣，都是困難的和棘手的。

首先要列出企業面臨的機會，確保有足夠的人手處理每一個機會（並提供適當的支援）。只有這樣，你才能列出問題，並考慮配備適當的人手。

我猜測，最近這些年西爾斯在零售業務上是在反其道而行之—扼殺機會生存的環境，創造問題滋生的土壤。我猜測在世界市場上逐步喪失優勢的歐洲大公司（如德國的西門子）也是這麼做的。

通用電氣（GE）在做正確的事情上做出了非常好的示範，它的政策是，任何業務，即使是有利可圖的業務，只要不能讓公司實現長期發展目標並使公司有機會成為世界上數一數二的企業，都是剔除的物件。因而，通用電氣讓表現最好的人管理帶來機會的業務，給他們加油再加油。

以上的幾種觀點基本上早已代代相傳，所有的觀點都經過了幾十年實踐經驗的檢驗。

因此，對於如今的管理層而言，應該掌握這五種管理經驗，沒有理由一而再再而三地犯這五種致命的失誤。它們是必須抵制的誘惑。