關於商業化，快手轉換了一些思路

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表外表裡

陳成 陳子儒

編輯 | 付曉玲

快手Q3的財報呈現，在當下低迷的市場環境下，讓人“驚訝”。

本季度日活使用者規模達到3。63億，且日活增速比月活增速高4個百分點，粘性提升；同時，時長來到了史上最高的129分鐘。

而資料看，其銷售費用卻是下滑的，如下圖，首次降到了營收佔比40%以下。

這說明，使用者方面並不是單純花錢做起來的。也意味著生存，不再是快手的核心矛盾了。

在網際網路哀鴻遍野下，快手的毛利率連續兩個季度大幅度提升，2022Q3為46。3%，達到上市後最高。

這大機率和“降本增效”是分不開的，行業內都有類似常規操作，沒什麼可說。

但區別在於，快手本季收入增長12。9%，差不多是已披露網際網路公司中表現前列的。

而要知道的是，幾個季度以來，快手在商業化方面有些“命運多舛”——多次易帥、“頭部削藩”、海外變現進度緩慢等。

這些市場分歧顯示，商業化已經成為公司當下的主要矛盾，因此有必要借這次財報梳理一下整體情況，藉以判斷這一核心驅動因子動態變化的性質、方向和幅度。

換句話說，目前的快手，已經處在由生存向發展的歷史轉折中。

一、因為內迴圈，突破Adload限制

“內迴圈廣告增長迅速”、“內迴圈廣告保持健康漲勢”。

包括Q3在內，近幾個季度，管理層頻頻將快手廣告業務的優勢表現，歸因於內迴圈。

然而去年4月，快手才正式提出商業化要 “大搞內迴圈”。一年時間內，即成為商業化拉昇主力。

這著實讓業內一眾大佬眼紅。如《晚點》曾報道過，百度最羨慕抖音和快手有電商和本地生活所帶來的內迴圈廣告收入。

之所以會這樣“臨淵羨魚”，在於實現內迴圈並不容易。

根據快手、抖音的官方推廣營銷通用方案描述，內迴圈生態的閉環是：品牌投入成本後，使用者從單純的互動到轉化為粉絲，進而可能購買商品、最終再次購買，養成在這裡購買商品的習慣。

上述過程，顯然對推送匹配度要求很高，畢竟總刷到自己不喜歡的商品，容易觸發使用者逃離。

不過，快手早在2020年，一次普通不過的產品改版時，就開啟了序幕。

在那次調整中，平臺開始鼓勵單列上下滑動刷影片，不再依賴過去使用者喜歡選擇點選——這種沉浸式機制，變相的決定使用者看到什麼影片。

這也為後面流量的騰挪分配，奠定了可變現空間。

去年5月，平臺上線的電商廣告平臺磁力金牛，就是如此，和dou+類似。它整合所有電商廣告工具，專門承接品牌和達人的營銷需求。

過去的那些調整，到如今就水到渠成了。據統計顯示，美妝行業品牌因為磁力金牛/dou+，就能做到在投放30天內，投入產出比達到1。7。

而整體資料方面，也有類似趨勢。

快手/抖音廣告的購買轉化率持續提升。其中，2019年1月-2022年5月來說，轉化率指數提升257%。抖音也是類似。

這些當然不僅僅是短影片平臺努力就能取得的。和眼下的宏觀環境，也直接相關。

品牌方在寒冬之際，往往縮減廣告預算，更希望把有限的預算用到投入產出比更高的渠道。而內迴圈廣告，正是乘著這股東風。

不過，無論內迴圈還是外迴圈，本質都是流量生意，而adload是有限的，此長就意味著彼消，如此看的話，大推內迴圈真的划算嗎？這裡我們引入測算來理解。

如下圖，外迴圈廣告掙的是流量廣告費，內迴圈廣告除了流量廣告費，還涉及交易佣金（可將其理解為一種分成廣告）等。

一份機構測算資料顯示，抖音2020年廣告（外迴圈）的單位流量變現能力為3。95/（人×小時），電商廣告（內迴圈）為3。32 元/（人×小時）。

也就是說，直播電商尚處於發展早期時，內迴圈的單位流量變現效率，就已經和外迴圈廣告相差不大。

備註：因缺少第三方資料，所以此處借用抖音情況來描述快手廣告、電商的單位變現能力差距。兩者業務性質類似，有參考意義。

如今，一方面，2021Q1以來廣告行業大盤持續低迷，外迴圈廣告的單位流量收入一定程度會受拖累。

另一方面，近兩年直播電商如火如荼，平臺匹配能力、商戶流量承接能力都在提高，電商廣告單位流量變現能力自然隨之提升。

這樣一來，有理由推測，內迴圈的單位流量變現效率，相比外迴圈更高。

如此也就更進一步解釋了，短影片平臺為何放大加碼內迴圈。

可以看到，今年下半年以來，快手圍繞商業化生態頻繁進行組織、結構調整——9月，成立商業化生態委員會，11月主站負責人王劍偉調整為商業化負責人。

對此，管理層在2022Q3電話會議上表示：透過商業化生態委員會的拉通和協調，我們發現流量生態和商業化之間的耦合和聯動潛力巨大。王劍偉作為商業委員會的深度參與者，會發揮更大的價值。

與此同時，平臺的電商流量機制也出現了變化。

116商家大會上，快手提出了“公私域雙輪驅動”新機制——商家透過“私域”的直播間和店鋪運營，加之“公域”的搜尋、推薦、商城貨架等經營場景，實現經營閉環。

電話會議同樣也對此有所闡述：公司目前商業化的電商流量在公域是相對獨立且平均分發機制，但實際上應該把兩者作為一盤去考量，商業化流量也要考慮如何幫助商家前期種草。因此，公司會讓商業化的流量機制適配電商。

不過，使用者去短影片平臺更多還是為了娛樂，而不是天天刷到賣貨的。

如果一直追求內迴圈效率最大化，會損害使用者體驗。畢竟過度的商業化內容，會使使用者逃離，曾經的微博就是前車之鑑。

二、創作者能力圈不同，不能一概而論

事實上，快手Q3財報裡，最不可思議的要屬直播業務。

可以看到，本季度直播收入“逆週期”同比增長15。8%。對比騰訊音樂、虎牙、鬥魚、陌陌等公司的直播業務，多少有點“不講武德”。

但幾個季度之前，風向完全不是這樣。

彼時，平臺為提高貨幣化率，以及出於公私域並重的考慮，調整了直播權重——在秀場之外，資源向電商傾斜。

這雖帶來了一定的廣告收入，但短期內卻也抑制了創作者的直播收入，增加了KOL離開平臺的風險。

另外，創作者能力圈不同，一概而論地轉換，也容易滋生問題。

舉例來說，娛樂八卦主播二驢轉型帶貨後，由於缺少專業團隊，出現了朵唯山寨機事件。最終以快手出面，由平臺、朵唯、主播共同承擔“九倍賠償”收場。

這並非個例，很多原生娛樂主播在試水電商轉型時，都有受制於團隊、選品不專業問題。這樣的情況發生多了，無疑會傷害直播間粉絲的信任。

再者，很多使用者對老鐵主播的主要訴求是娛樂休閒，用二驢的話說：“我這直播間都是娛樂粉，都是來看你講八卦的，誰看你帶貨。”因此，往往會出現“一賣貨，老鐵都跑了”的場面。

內容創作者受限，內容消費者粘性稀釋下，快手上市前後的幾個季度直播業務持續下滑。

顯然，快手也看到了這個問題，並做了調整。

2022Q3電話會議提到：過去幾個月商業生態委員會圍繞商業生態建設，持續進行健康可持續的力量和資源傾斜。相信這會進一步促進電商、商業化、直播等變現業務的生態建設和系統融合。

就具體舉措看，直播業務方面，推出聯運計劃3。0，一方面，鼓勵公會發掘、培養、包裝和推廣優質主播，打造內容生態豐富性。另一方面，主播也能借力於公會，提升開播積極性與變現能力。

而在傳統虛擬禮物打賞之外，平臺圍繞實用性，探索了直播招聘等模式。

當然，能這麼做也有先決條件，“直播業務的內容屬性，是使用者之間互動建立信任的重要場景。”

針對性調整下，據快手方面介紹，今年一季度直播業務的MAU滲透率由去年同期的74%提升至80%以上。

其中，直播招聘業務來說，Q3快招工業務升級為快聘業務，使用者提交簡歷的活躍崗位數量環比第二季度增長超過30%。

綜上反映在業績就是，2021Q4開始直播業務恢復正增長，並持續上升。

此外，可以看到2022年初，快手將電商員工的任務目標，從追求GMV調整為追求月度活躍買家數，即相比銷售額，快手電商更看重每個月有多少人在快手上消費。

也就是說，其在電商業務商業化上，也表現剋制。

而商業化做減法的同時，核心基本盤的內容生態建設則持續做加法：

如此調整改善下，可以看到，2021Q4之後，使用者的粘性也開始大幅提升。

總的來看，快手吸取了之前的教訓，這一輪商業化程序裡相比追求效率，更注重生態的健康性。

而擴充生態本身，不只是豐富內容，也一定程度拓展了商業化變現途徑。比如，直播衍生出的快招工、房產等新形式，就是如此。

三、重新開放外鏈，轉換閉環思路

今年雙十一期間，快手突然放開了外鏈，小黃車可以重新使用天貓、京東商品連結。此舉一出，市場一片騷動。

要知道，抖音、快手之前切斷外鏈，一方面，是覺得自己有做閉環的條件。

資料顯示，快手2021電商GMV實現6800億元，超過原定目標（6500億）；同時，閉環電商快手小店佔比不斷提高。抖音電商2021年的GMV約為7000-8000億元。

另一方面，也有著流量外溢的擔憂。

比如，資料顯示，2020 年抖音電商全年雖創造 GMV（商品成交總額）超 5000 億，但其中有3000多億是跳轉至三方平臺（京東、淘寶），由其所得。

如今，快手重新放開外鏈，市場不免疑惑是哪裡出了問題。

實際上，區域性開放連結大機率是一種探索貨幣效率的方式——以多方共贏，驅動商業化的可持續發展。

本季度電話會議上，其商業化高層表示：在電商大促季，開放淘寶及京東外鏈，我們希望能進一步豐富供給，滿足使用者多樣化的消費需求。

具體來看，平臺自己能爭取更多完善自身的時間。

用一位業內人士的話說，“快手要想能夠彎道超車，如果自己打造供應鏈體系、商品體系，這個週期會非常長。與其他平臺能形成一個橫向整合的合作，是相對更好的選擇。”

其提到的整合，包括豐富商品內容、解決供應鏈不足的問題、增強電商屬性等。

這在業績會上也有提及，管理層表示：計劃先把對貨的理解和把控能力提高，同時培養使用者對商家或品牌的認知行為和認知時長，在相關能力成熟的情況下，再推出商城服務。

而對使用者而言，在快手內部就可以享受到其他平臺優質的商品和服務，消費路徑上有更多元的選擇。

當然，於合作伙伴，淘寶、京東重新獲得了大流量入口，自然也是樂意的。

不過，現在的快手對第三方平臺不完全依賴，而是適度開放，追求一定主動權。管理層表示，“長期我們會從使用者體驗角度進一步評估，保持未來合作的彈性”。

而這些，已經在佈局上有所反饋。

11月，快手聯動播出了京東獨家冠名的《國潮盛典》，快手內容創作者參與推動晚會二次傳播，在APP開屏、資訊流等資源加持下，品牌曝光量持續保持高位。

據2022Q3財報：品牌廣告方面，依託定製招商專案，藉助流量、內容、達人生態等方面的優勢，滿足廣告主個性化需求。

也就是說，在外迴圈廣告上，快手也在推動開放。而這不僅為創作者帶來了創收機會，也打開了品牌商的增長空間。

比如，最開始先透過快手商業化做品牌曝光、傳播，而後發現平臺帶貨轉化潛力，就在快手開店帶動快手電商增長的品牌，越來越多。

總的來說，快手轉換閉環思路，探索和外界的合作。這對整個合作鏈條上的利益相關者來說，顯然是樂意見到的。

小結

“直播和短影片改變各個行業的趨勢是沒變的。”

這是年初，程一笑在內部會議中的總結，大機率也是快手今年佈局方向的起點。

梳理來看，此輪追求商業化過程中，平臺不再以犧牲使用者體驗為代價，而是兼顧了效率、平衡以及持續性。

當然，這些策略還在不斷最佳化迭代中，管理層也試圖努力交出更好的答卷。