你真的懂企業"三寶"嗎--使命、願景及價值觀 | 菁財見解

馬雲曾說過：“企業做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。

你一定要想明白，你有什麼？你要什麼？你能放棄什麼？我把這稱之為「使命感」。

所有的人圍繞這個使命去打工，我也一樣。”

生活中，我們常常聽到諸如“這個人一看就是華為出來的”“那個人一聞就是阿里的味道”等的評價和說法。實際上，這映射了每個企業不同的文化氣質，而決定一個企業員工文化氣質的，正是公司三寶：

使命Mission、願景Vision、價值觀Value。

今天，我們來和大家聊聊企業“三寶”，你真的懂嗎？

01：企業“三寶”有多重要

關於企業“三寶”的重要性，相信對於那些所謂的官方、標準的表述，大家早已耳熟能詳，那我們就用實際的案例來說話。

先說一個遠的案例：GE

愛迪生在100多年前成立GE（美國通用電氣公司）時，公司的第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡，大概只能亮兩三分鐘，燈泡裡的絲很容易被燒燬，因此加入這家公司的每個人，從老闆到員工，甚至到管傳達室的，都是一致地希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘。

到今天為止，GE所做的一切也都圍繞著電氣展開，每一位員工都充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”而來。

再分享下國人的驕傲：華為

華為的使命這樣寫道：萬物相互感知、相互聯接，AI如同空氣、陽光，無處不在、無私惠普，物種抹去隔閡，族群抹去猜忌，地域抹去疆界，甚至連星際宇宙都抹去神秘。讓我們一起把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。（摘自華為官網）

讀完之後令人心潮澎湃，K先生相信，正是全體華為人的這份使命感，激勵著他們在極其困難的環境中衝破各種艱難險阻，成為世界一流企業。正如彼得·德魯克說，企業遭受挫折的最重要的原因，就是人們很少充分地思考企業的使命是什麼。

最後看個反面案例：百度

百度的核心競爭力，在於技術和銷售二個層面——沒有技術，就無法高效地捕捉使用者需求、向其輸送資訊，也無法提高廣告變現效率；沒有銷售，就無法拉到足夠的廣告客戶。所以，百度始終浸透著兩種有些矛盾的文化：既是嚴謹的技術導向，又是激進的銷售導向。更關鍵的是，兩者沒有取得平衡，而是反覆搖擺，有時候由技術說了算，有時候由銷售說了算。

此外，相比騰訊，百度缺乏一塊重要拼圖，即對“使用者體驗”的感知，這導致其技術優勢永遠無法轉化為優質產品。

可見，這些年百度這個“B”和其他二個“AT”之間，已經明顯拉開了差距。最終，百度失其鹿，天下共逐之。

02：到底什麼是企業“三寶”

那麼，該如何具體理解企業“三寶”呢，簡單而言：

使命：為組織內所有的決策提供前提，這家公司到底要完成什麼事？公司存在的意義是什麼？

願景：團隊長期要達到的目標，也可分階段，比如五年、十年、二十年之後會怎麼樣？

價值觀：什麼事你可以做？什麼事絕對不可以做？

在此，K先生就以我們菁財資本的“三寶”做一個示範：

使命：推動資產和資金最佳化配置，助力大消費賽道未來商業領袖

創業之初，菁財資本就明確了其存在的核心意義，在於幫助優質的企業找到好的資金，實現社會資源的最佳化配置。

而在發展運營的過程中，我們逐步發現自己更喜歡、更擅長、也更看好大消費賽道，因此菁財的使命表述進一步聚焦到了大消費賽道。

願景：成為中國大消費賽道精品投行服務第一品牌

最終，菁財的願景很自然地變成了：成為這個賽道領域內精品投行服務的第一品牌。達成這個目標或許需要五年、十年，甚至是更長期的奮鬥和堅持，我們也因此做好了永遠在路上的心理準備。

每當我們覺得很苦、很累，甚至很委屈、很難堅持的時候，我們就會想起這個願景，這個願景將成為驅動菁財團隊前行的最大原動力。

價值觀：客戶至上、團隊合作、追求卓越、知行合一

而在實現菁財使命和願景的道路上，只有堅持客戶至上的理念，我們才能持續贏得客戶的信任。

當然，我們明白這個世界上沒有人能夠透過單打獨鬥獲得成功，即使在我們這樣所謂的精英行業，只有團隊才能打勝仗。

同時，我們整個團隊都將在持續追求卓越的道路上努力，沒有最好只有更好，如果我們的發展和進步速度，跟不上甚至超越客戶發展的速度，那麼就會面臨被拋棄的結果。

最後，說一千道一萬，我們還是要知行合一，沒有真正的實踐、執行，一切都是零。

03：如何確定企業“三寶”

可以說，中國的企業基本都“有”使命、願景及價值觀，因為基本上稍微有點規模的企業，都會在自己的官網或公司牆上，寫上各種標語，但真正能夠讓這“三寶”被全體員工細化理解，並且被遵照執行的企業非常少。

更有甚者，有很多企業只是靠業績推動，直接忽略了價值觀，那證明員工只是熱愛你的錢，而不是認同你的價值觀，一旦外部以相對高的薪水挖牆腳，公司員工可能立馬做鳥獸散。

這其中很關鍵的原因就在於，“三寶”沒被細化分拆。首先，K先生和大家分享一個，以“如何成就客戶”為例的，優秀的價值觀落地的細化拆解範本：

成就客戶——客戶價值是我們的第一準則

1分：尊重客戶，隨時隨地維護好未來形象；

2分：微笑面對客戶的投訴，不推諉，積極地幫助客戶解決問題；

3分：每週主動和客戶接觸，踐行客戶親密度法則；

4分：從客戶需求出發，不斷改進我們的工作，讓客戶和公司都滿意；

5分：研究客戶的本質需求，前瞻性地提供超出客戶期望的產品和服務。

所以很多時候，不是“三寶”虛或者說沒有用，而是在“三寶”制定後需要細化拆解，更需要用員工聽得懂的話，向全體成員宣傳。同時，創始團隊更要起到以身作則的示範作用，緊接落地考核，最後形成閉環。

企業到底鼓勵什麼、反對什麼，在員工看來最實際的就是，老闆用錢和職位獎勵了哪些行為、反對禁止了哪些行為。因此，企業需要建立相應的、完整的標準，讓員工明確該怎麼努力和奮鬥。如果一個企業，連員工都不知道該怎麼奮鬥，那麼它肯定會出問題。

此外，在考核過程中，各個企業可以根據自身的情況制定不同維度，但從大方向而言，基本就是業績和價值觀二個維度，而且考核從來不是單向的，一定是360度的。

K先生認為，海底撈最偉大的地方，就是在餐飲這樣從業人員學歷普遍偏低的行業，探尋到了成功的最大心法——始終堅持

“用雙手改變自己的命運”

的核心價值觀，而且這種價值觀不僅僅是寫在牆上這麼簡單，更是真正被落地到考核實踐中，落實到高於行業平均薪酬50%的員工待遇之上。

坦白說，在實踐中，一個公司的使命、願景及價值觀，大機率不會是在公司成立的那一刻就確立和尋找到的，而是需要全體合夥人，甚至包含中高層管理人員，集中在一起思考、討論，最終把所有意見的最大公約數提煉出來後形成的，這才是大家真正想要去做的事情。

如同一個人的成長一樣，成熟三觀的形成需要事情的歷練，甚至是在遇到一次危機之後才會真正確立和鞏固，企業每完成一次硬仗後，都需要提煉總結經驗教訓，並把這些經驗結合到下一次的行為中去。大家都只知道一個億對於王健林而言是小生意，但又有多少人考慮過這背後需要付出的代價。

04：小結

總結而言，使命願景確立之後，可以確定企業的價值觀；“三寶”確立之後，可以確立企業的文化氣質。基於此，你才能延伸去決定企業的發展戰略計劃和組織架構，而組織架構決定了你會招募什麼樣的人才，人才招募決定了績效考核評估和獎懲制度的設立。

什麼樣的價值觀，決定了什麼樣的企業文化；什麼樣的企業文化，決定了你會和什麼樣的人在一起。

沒有任正非通訊行業“三分天下有其一”的暢想，就不會吸引鄭寶用、郭平等技術牛人的加盟。雷軍在創立小米初期，吸引合夥人時，講過“我比你們有錢吧？想掙錢，就跟我一起幹吧！”於是幾個人喝了一碗小米粥，幹出了一家世界500強。

★本文作者：K先生，來源：菁財資本公號（ID：jcziben）

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