如何建立新時代下的企業合作伙伴關係

像巴爾蒂航空這樣的公司正在從傳統的客戶-供應商關係轉向適應性的戰略伙伴關係，它們正在三個維度上改變機構框架： （1）激勵、（2）資訊和（3）協作機制。透過跨這些維度進行管理，他們正在鋪平道路，公司與供應商和客戶之間的關係經常破裂，不是因為它們沒有創造價值，而是因為關於什麼被對方視為試圖獲取不公平的價值份額的爭議。創新也受到影響；沒有人因為害怕不到獎勵而想要創新。適應性戰略合作的成功之路需要從建立合作伙伴的激勵安排開始，即進行共同價值創造，而不是價值分配。

詳細的服務水平協議，以及與預先設定的績效引數相關聯的鉅額財務回報和懲罰，往往會導致機會主義行為。激勵措施通常鼓勵各方專注於使他們有權獲得獎勵的東西，並選擇績效指標來鼓勵各方生產對方想要的東西。不幸的是，效能指標幾乎從來都不是真正價值的完美代理。當事人遵守合同函，可能違反關係精神。例如，呼叫中心操作員的服務協議有時會指定服務代表可以與客戶交談的時間，而對於需要額外時間的情況幾乎沒有靈活性。結果是：一些顧客最終受到粗暴對待。

相比之下，適應性戰略伙伴關係鼓勵支援創新和夥伴關係成功的激勵體系。激勵往往是“奉承”，更與關係的整體以及關係產生的價值和利潤有關。雖然供應商在獲得熟悉的智慧後，可能會變得自滿。

隨著供應商將客戶的問題內在化，有機會將激勵系統從交換的個人投入/行動（時間和材料）重新集中到協作的協作方面（專案或一組專案）。這基本上就是法國零售連鎖店家樂福股份有限公司幾年前在決定重新設計其採購功能時所做的事情。在舊的制度下，家樂福設定了年度標價，並與消費品包裝製造商協商個人促銷活動。然而，這種做法阻止了零售商及其供應商在市場情報上的合作，並創造了一種敵對的動態。家樂福努力從製造商那裡獲得儘可能多的促銷資金；反過來，製造商的目標是儘量減少這一數額，同時讓家樂福滿意。根據新的安排，家樂福將零售商通常承擔的決策權授予每個產品類別中的一個供應商（或“類別隊長”）。該供應商可以訪問該類別的銷售資訊，並決定家樂福將攜帶哪些產品和格式，以及貨架空間。

當然，調整激勵機制的最終機制是收入或利潤分享。例如，為了補償IBM管理其IT系統的費用，巴爾蒂航空為IBM提供了其收入的一定比例。這讓IBM在自己的創新結果中獲得了既得利益。通常，在這種情況下，收入分享被認為是不恰當的——畢竟，IBM的行動與巴爾蒂航空的收入之間的聯絡是相當遙遠的。然而，分享收入的決定在建立信任、支援創新和靈活性方面具有積極的總體影響。因為IBM在未來有很多收益，所以它不那麼願意強調短期業績。

因此，位於新興市場的電信公司是發展創新合作伙伴關係和收入分享協議的領導者之一，這並非偶然。然而，一些相同的原則正在迅速在其他領域被使用。